Ako nikada ranije niste intervjuisali nekoga i sada vam je to zadatak, ne brinite. Kao i svaka druga veština, i „vođenje razgovora za posao“ možete savladati vežbom. Evo nekoliko saveta koji vam mogu pomoći da brzo naučite: (1) Pre intervjua, identifikujte koje veštine kandidat mora da poseduje, a koje se mogu naučiti na poslu; (2) Uverite se da vaša pitanja podstiču kandidate da podele konkretne primere; (3) Vežbajte sa kolegom unapred i zamolite ga da vam daje teške odgovore kako biste se pripremili za neočekivane situacije; (4) Na početku intervjua postavite pozitivan ton tako što ćete kandidata pitati kako im je protekao dan; (5) Vodite beleške – ne oslanjajte se na pamćenje, posebno ako intervjuišete više ljudi; i (6) Evaluirajte kandidata – i sopstveno iskustvo vođenja intervjua.

Naučiti kako upravljati konfliktima nije izbor u današnjim organizacijama; to je imperativ. U ovom članku, autorka objašnjava šta je rešavanje konflikata, zašto je to suštinska veština i kako pristupiti procesu rešavanja konflikata. Pruža četiri koraka: 1) Pokušajte da sagledate situaciju iz ugla druge osobe; 2) Utvrdite šta je zapravo srž konflikta; 3) Razmislite o svom primarnom cilju; i 4) Odlučite kako dalje. Savladavanje ovih koraka vas neće osloboditi od konflikata na poslu. Ali to i nije cilj. Povremeno ćete možda reagovati na način koji kasnije zažalite, ali praćenjem ovog saveta takvi slučajevi će biti ređi i manje bolni — za vas i za vaše kolege.

Intervjui sa kandidatima za izvršne pozicije pokrivaju širok spektar tema — ali donošenje odluka često izostaje sa liste. Prema studiji sprovedenoj u 11 zemalja, koja je obuhvatila više od 500 viših rukovodilaca velikih preduzeća iz 12 industrija, četvrtina ispitanih je izjavila da nikada nije razgovarala o donošenju odluka tokom intervjua pre prihvatanja pozicije. Oni koji su to učinili bili su zadovoljniji svojom ulogom. Dalje, 63% viših rukovodilaca izjavilo je da su dali otkaz na prethodnom poslu ili su to razmatrali direktno zbog frustracije izazvane načinom donošenja odluka u organizaciji. Stoga, pored pokretanja teme donošenja odluka tokom procesa selekcije za izvršne pozicije, razmislite o definisanju trenutnog stanja donošenja odluka u kompaniji i idealnog stanja, te budite iskreni o izazovima s kojima se organizacija suočava u tom pogledu. Ovo će bolje pripremiti kandidata za njegovu novu ulogu i povećati šanse za uspeh.

Mnogi lideri koriste svoju ograničenu pažnju da razvijaju slabije radnike ili da pokušaju da ponovo angažuju nezainteresovane zaposlene. Kao rezultat toga, mogu nenamerno da zanemare zaposlene sa visokim performansama. Studije pokazuju da mnogi zaposleni sa visokim performansama odlaze jer se osećaju neprimećeno i nedovoljno cenjeno. Postoji izraz za iskustvo osećaja da ste nevidljivi i nedovoljno cenjeni: psiholozi ga nazivaju „anti-vrednovanje.“ Kada ljudi dožive anti-vrednovanje, povlače se, stagniraju i često odlaze. S druge strane, vrednovanje je iskustvo osećaja da ste značajni za ljude oko sebe, što proizlazi iz toga što se osećate cenjeno i što znate da doprinosite. Iskustvo vrednovanja podstiče blagostanje, angažovanost i performanse. Istraživanja pokazuju da se iskustvo vrednovanja dešava kroz svakodnevne interakcije sa liderima, a ne kroz programe ili pogodnosti. Postoje tri glavna načina da optimizujete interakcije kako bi zaposleni sa visokim performansama videli koliko su značajni: primetite ih, učvrstite ih, pokažite im koliko su potrebni.

Zašto bonusi ponekad „uzvrate“? To je zato što svaki izbor dizajna podsticaja istovremeno signalizira informacije o vašim uverenjima i namerama kao poslodavca i oblikuje signalnu vrednost ponašanja zaposlenih u organizaciji. Ako pažljivo ne razmislite o ovim signalima, možda ćete na kraju odobriti bonus šemu sa rezultatima koji su suprotni od onoga što nameravate. Ovaj članak nudi način da vam pomogne da uskladite signale koje vaša šema podsticaja šalje sa vašim ciljevima učinka.