Istraživanje: Kada bonusi ʺuzvrateʺ

Zašto bonusi ponekad „uzvrate“? To je zato što svaki izbor dizajna podsticaja istovremeno signalizira informacije o vašim uverenjima i namerama kao poslodavca i oblikuje signalnu vrednost ponašanja zaposlenih u organizaciji. Ako pažljivo ne razmislite o ovim signalima, možda ćete na kraju odobriti bonus šemu sa rezultatima koji su suprotni od onoga što nameravate. Ovaj članak nudi način da vam pomogne da uskladite signale koje vaša šema podsticaja šalje sa vašim ciljevima učinka.

Pre više od 30 godina, autor i predavač Alfi Kon, u prilično kontroverznom, ali često citiranom članku HBR-a, tvrdio je da „nagrade obično potkopavaju same procese koje treba da unaprede“. Ipak, do nedavno, skoro sve naučne studije koje su dokumentovale takve „povratne“ efekte bile su ograničene na laboratorijske eksperimente ili terenske postavke van firme. Ovo može dovesti do toga da se neki zapitaju da li su ovi efekti zaista prisutni u komercijalnim kontekstima. Naše novo istraživanje, koje se sastoji od dva velika terenska eksperimenta u maloprodajnim organizacijama, pokazuje da se oni zaista dešavaju.

Jedna od studija je nedvosmisleno pokazala da je obezbeđenje novčanog dodatka povećalo dane odsustva. Drugi je otkrio da je dodatna vrednost razgovora o pregledu učinka izbrisana kada je kombinovana sa novčanim bonusom. U oba slučaja, dobronamerna finansijska nagrada je na kraju imala ključne i skupe neželjene efekte, uglavnom zbog signala o očekivanom ponašanju koje su dali podsticaji.

Da bismo razumeli šta se dešava, pogledajmo redom dve studije.

Bonusi kao signali

Kao odgovor na zabrinutost zbog stope odsustva među novozaposlenim radnicima koji u Nemačkoj često učestvuju u obuci — mi i naš kolega Jakob Alfitijan izveli smo terenski eksperiment u 232 prodavnice u velikom nemačkom maloprodajnom lancu.

Prodavnice su nasumično dodeljene kontrolnoj grupi — jednoj grupi novozaposlenih ponuđen je novčani bonus za dolazak na posao — a drugoj grupi je ponuđen bonus gde su novozaposleni dobili dodatne dane odmora. Važno je da novozaposleni nisu bili svesni drugih grupa niti da su istraživači uključeni. Ovo je održavalo prirodno okruženje.

Iznenađujuće, nijedan podsticaj nije smanjio izostanke. Intrigantno je da je novčani bonus doveo do značajnog povećanja broja dana odsustva, prkoseći konvencionalnim očekivanjima. Da bismo raspakovali ovaj neočekivani ishod, istražili smo mehanizme ponašanja koji su u osnovi ovog povratnog efekta monetarnih podsticaja. Podaci iz ankete daju nam iznenađujuće jasan odgovor: zaposleni u grupi za novčano stimulisanje počeli su drugačije da gledaju na dane odsustva.

Na primer, mnogi učesnici su izjavili da osećaju znatno slabiji osećaj obaveze da dođu na posao kada nisu bolesni i da se osećaju manje krivim što su ostali kod kuće. Bonus je očigledno signalizirao zaposlenima da se savršeno prisustvo ne smatra „normalnim“ i očekivanim. Ostati kod kuće uprkos tome što nije bolestan, zauzvrat, izgledalo je sve prihvatljivije.

Ovaj slučaj naglašava potencijalno moćnu dinamiku signalizacije od poslodavca do zaposlenog svojstvenu odabranim strukturama podsticaja. Važnost signalnih efekata je prvi opisao Majkl Spens u svojoj doktorskoj tezi, koja mu je kasnije donela Nobelovu nagradu za ekonomiju za široke implikacije u različitim disciplinama. Kako je objasnio, naši sopstveni izbori često utiču na ishode izvan njihovog direktnog uticaja putem signalnih efekata koji otkrivaju informacije o našim sopstvenim sposobnostima, uverenjima i namerama. Zauzvrat, često smo motivisani da izvršimo određene radnje kako bismo uticali na to kako nas drugi percipiraju i kako gradimo reputaciju. Ovo nas dovodi do sledeće studije.

Signalna vrednost ponašanja zaposlenih

U drugom projektu, mi smo (zajedno sa Kathrin Manthei) izveli niz eksperimenata u maloprodajnom lancu s popustom. Ključni pokazatelj učinka u ovoj firmi na početku su bili bruto prihodi od prodaje, a menadžeri prodavnica su u početku imali malo pristupa informacijama o profitnim maržama. Cilj projekta je bio da se dizajniraju upravljačke prakse kako bi se menadžeri motivisali da više rade na povećanju profitabilnosti, a ne uglavnom na stvaranju prihoda.

Nasumično smo dodelili 224 prodavnice i imali smo skup različitih praksi: dvonedeljne sastanke za pregled učinka sa njihovim okružnim menadžerima da bi razgovarali o planovima za povećanje profitabilnosti, novčani bonus koji menadžerima prodavnica plaća 5% svih povećanja profita i kombinacija i bonus i sastanak sa pregledom. Sve četiri grupe su prošle online obuku koja je unapredila znanje menadžera prodavnice o profitnim maržama i sredstvima za povećanje profitabilnosti.

Rezultati su dali iznenađujuću sliku: iako bonus nije podigao profit, sastanci za pregled učinka su bili veoma efikasni, povećavajući profit za više od 7% — daleko iznad svake procene njihovih troškova na osnovu utroška vremena po okrugu. Važno je da je ovaj efekat u potpunosti nestao kada ste dobili i bonus pored sastanaka za pregled. Drugim rečima, novčani bonus je u potpunosti izbrisao značajnu vrednost razgovora o pregledu.

Detaljna istraga izveštaja o sastancima i onlajn anketa nam je omogućila da razumemo zašto se to dogodilo: novčani bonus je promenio prirodu razgovora, što je dovelo do jačeg samopouzdanja među menadžerima prodavnica. Na primer, videli smo u izveštajima sa sastanaka da je broj problema pomenutih u razgovorima bio oko tri puta veći za grupu koja nije dobila bonus nego za druge grupe. Bonus je, dakle, doveo do manje iskrenih razgovora, što je na kraju potkopalo vrednost redovnih sastanaka za pregled.

Postavlja se ključno pitanje: zašto je bonus doveo do povećanja samopouzdanja? Najverovatnije objašnjenje ponovo uključuje signalni mehanizam, iako onaj koji radi na drugom nivou. Bonus je verovatno uticao na to kako su menadžeri prodavnica percipirali signalizaciju svog ponašanja svojim nadzornicima. Konkretno, postavljanje problema ima tendenciju da podstakne veće angažovanje supervizora i može se smatrati samo sebičnim kada menadžeri prodavnica dobiju nagradu zasnovanu na učinku. Shodno tome, uzdržavanje od navođenja problema može prirodno izbeći ovu percepciju.

Čini se da ovi rezultati odražavaju ključni mehanizam ponašanja koji je drugi dobitnik Nobelove nagrade za ekonomiju, Jean Tirole, zajedno sa Rolandom Benabouom, izložio u radu koji se temelji na Spensovom radu na signalizaciji i psihološkoj teoriji: finansijske nagrade mogu potkopati motivaciju reputacije za obavljanje neke aktivnosti. , jer mogu da „stvore sumnju u pravi motiv” zbog kojeg se nešto preduzima. Drugim rečima, u našem kontekstu, izgledalo je da je bonus uticao na ponašanje menadžera prodavnica tako što je promenio ono što su verovali da je njihovo ponašanje signaliziralo njihovim šefovima. Zauzvrat, to je oslabilo podsticaj da se otvoreno razgovara o problemima.

Implikacije za organizacionu kulturu

Naši nalazi ilustruju ključnu ulogu signala u oblikovanju ponašanja zaposlenih. Bonus za prisustvo je signalizirao zaposlenima da, pošto je prisustvo nešto vredno nagrađivanja, savršeno prisustvo nije „standardno“ ponašanje. Bonus za povećanje profita uveden zajedno sa razgovorima o pregledu učinka podstakao je menadžere prodavnica da daju prioritet samodovoljnosti. Oba signalna efekta potkopavaju vrednost podsticaja i rezultati su pokazali kako nagrade mogu da oblikuju norme ponašanja u firmama.

Podsticaji mogu uporno da oblikuju korporativnu kulturu kroz priložene signale — promene normi ponašanja, posebno među onima koji su tek ušli u firmu. A ovo se možda neće lako preokrenuti.

Naravno, podsticaji nemaju uvek negativan efekat, a efekti signalizacije mogu čak i da poboljšaju podsticajne efekte isplata bonusa. Ovo posebno važi za bonuse bazirane na timu ili čak na nivou kompanije.

Primer za to je šema bonusa za celu firmu koju je uspostavio Continental Airlines, u kojoj je svaki zaposleni dobijao gotovinski bonus za postizanje najboljih mesta u odlasku na vreme (United Airlines je zadržao šemu nakon spajanja sa Continentalom). Uprkos teoretski ogromnim problemima slobodnih pilota među hiljadama zaposlenih, bonus je značajno povećao odlaske na vreme. Ovaj uspeh je vrlo verovatno proizašao iz značajnog mesečnog ulaganja u bonus koji je signalizirao strateški značaj tačnosti za uspeh kompanije.

Takođe je vredno napomenuti da je pomeranje ka agilnim organizacijama poslednjih godina često praćeno smanjenjem naglaska na plaćanju individualnog učinka. Umesto toga, agilne organizacije obično koriste podsticaje za reputaciju: Obaveza predstavljanja svog rada na dnevnim stand-up sastancima generiše moćan kanal za verodostojno signaliziranje posvećenosti i angažovanja, što smanjuje neophodnost negovanja učinka kroz bonuse zasnovane na individualnom učinku.

U stvari, u ovom kontekstu, pojedinačne nagrade će verovatno potkopati podsticaje za reputaciju, jer mogu stvoriti sumnju u prave motive angažovanja na zadatku i, kada se javno dodeljuju, mogu čak izazvati osećanje zavisti kod drugih. Nasuprot tome, timski podsticaji efikasno koriste podsticaje reputacije. Slučaj izvanrednog individualnog učinka će tada verovatno još više izazvati zahvalnost kolega, jer ceo tim ima koristi.

Implikacije za dizajn podsticaja

Uzeti zajedno, sve ove analize pokazuju da menadžeri treba da pokušaju da predvide signalne efekte pre primene podsticaja. Finansijski podsticaj nikada ne dolazi izolovano i kontekstualni faktori su ključni za razmatranje. Dizajn podsticaja treba da bude zasnovan na praksama zasnovanim na dokazima sa oštrom svešću o zamršenoj interakciji između podsticaja, signalizacije, društvenih normi i organizacione kulture.

U svetlu dokaza koji su ovde predstavljeni i drugih prethodnih studija, predlažemo jednostavnu kontrolnu listu koja će voditi menadžere da procene potencijalne štetne kanale signalizacije prilikom dizajniranja podsticaja. Prilikom procene specifičnog potencijalnog izbora dizajna podsticaja koristeći kontrolnu listu, što više karakteristika proverite, to je manja verovatnoća neželjenih negativnih posledica.

Podsticaji imaju značajan uticaj na organizacionu dinamiku, ali njihova efikasnost zavisi od mnogih kontekstualnih faktora. Kada ponovo razmišljate o svojoj strategiji podsticaja i restrukturirate svoje bonus planove, imajte na umu da svaki izbor dizajna podsticaja istovremeno signalizira informacije o vašim uverenjima i namerama kao poslodavca i oblikuje signalnu vrednost ponašanja zaposlenih u organizaciji. U budućnosti, predviđanje ovih signalnih efekata je od suštinskog značaja za prečišćavanje strategija podsticaja i podsticanje usklađivanja između organizacionih ciljeva i ponašanja zaposlenih. Imajući na umu priče upozorenja i kontrolnu listu pri ruci, pomoći će vam da izvučete najbolje iz svojih budućih programa podsticaja.