Čak i najefikasniji lideri prepoznaju koliko je toga van njihove kontrole, ali jedna stvar nad kojom svi imamo agendu je način na koji komuniciramo sa drugima. Jasno artikulisani zahtevi, koji izazivaju stvarne odgovore, ne dolaze prirodno za većinu nas. Kako se ispostavilo, postoji umetnost u zahtevu - bilo da je usmeren na zaposlenog koji proizvodi rezultate ili na kolegu iz drugog odeljenja koji nije povukao svoj deo na zajedničkom projektu. Evo zašto je tako teško postaviti zahteve, šta mnogi lideri i dalje greše, i pregršt strategija za izdavanje zahteva koje izazivaju konkretne, delotvorne odgovore.

Decenije poslovne strategije podstakle su lidere da koncentrišu najveći deo svojih poslovnih napora na korisničko iskustvo. Iako davanje prioriteta kupcima u odnosu na zaposlene može dovesti do kratkoročnog rasta prihoda, kompanije će koštati dugoročnog zadržavanja i angažovanja zaposlenih. Autor i kolege su sproveli novu studiju o hiljadama zaposlenih i rukovodilaca iz celog sveta i iz više industrija. Koristeći regresionu analizu, oni su istakli pet najvažnijih faktora u stvaranju boljeg iskustva zaposlenih: međusobno poverenje, odgovornost C-suite, usklađivanje vrednosti zaposlenih i vizije kompanije, prepoznavanje uspeha i besprekorna tehnologija.

Prečesto, programi za razvoj liderstva ne uzimaju u obzir na adekvatan način kulturu, norme i sistem u kojem lider radi. Od lidera se može tražiti da razmišljaju dugoročno u kulturi koja se fiksira na trenutne rezultate, ili ih može naučiti da sarađuju van granica organizacije kada budu nagrađeni za rad u okviru sopstvene grupe. Kada lideri i praktičari za razvoj liderstva ne prepoznaju kritičnu ulogu 1) kulture i organizacionog konteksta kompanije i 2) uloge najviših lidera u oblikovanju tog konteksta, oni previše pojednostavljuju i verovatno potkopavaju svoje napore za razvoj liderstva. Autor deli četiri strategije koje je Intuit koristio za izgradnju kulture koja jača, a ne koči, pozitivan rast lidera.

Iako ne znamo šta će doneti ostatak godine, razumno je pretpostaviti da će vetrovi koji duvaju nastaviti. Ovo je okruženje koje će zahtevati - i nagraditi - liderske timove sa visokim učinkom. Na osnovu razgovora sa više od 100 klijenata u različitim industrijama, predsednik PVC-a u SAD i stariji partner, Tim Rajan, je identifikovao sedam faktora koji izdvajaju ove timove: 1) Oni stvaraju kulturu „prvo kompanija“; 2) razmišljaju i deluju u celom preduzeću; 3) Održavaju nemilosrdnu usredsređenost na ponovno osmišljavanje poslovanja; 4) Oslobode prave ljude za teške stvari; 5) Oni uključuju različite pozadine i veštine; 6) Podstiču zdravu debatu, ali izbegavaju da potkopaju kolege lidere; i 7) Nastoje da budu skromni i objektivni.

Većina nas je imala iskustvo da prisustvuje sastanku koji je skrenuo sa kursa, ostavljajući nas zbunjenim ili kao da smo gubili vreme. Ali sastanci ne moraju biti dugotrajni, neproduktivni ili na neki drugi način bolni. Razumevanje nekoliko uobičajenih disfunkcionalnih ponašanja može pomoći menadžerima da pretvore sastanke u instrumente za uspeh tima. Autor predstavlja četiri disfunkcionalna ponašanja koja dovode do „kvara“ sastanaka, kao i šta menadžeri treba da znaju da bi sastanci svog tima bili efikasniji, efikasniji i produktivniji.