3 načina da osigurate da se zaposleni sa visokim performansama osećaju cenjeno

Mnogi lideri koriste svoju ograničenu pažnju da razvijaju slabije radnike ili da pokušaju da ponovo angažuju nezainteresovane zaposlene. Kao rezultat toga, mogu nenamerno da zanemare zaposlene sa visokim performansama. Studije pokazuju da mnogi zaposleni sa visokim performansama odlaze jer se osećaju neprimećeno i nedovoljno cenjeno. Postoji izraz za iskustvo osećaja da ste nevidljivi i nedovoljno cenjeni: psiholozi ga nazivaju „anti-vrednovanje.“ Kada ljudi dožive anti-vrednovanje, povlače se, stagniraju i često odlaze. S druge strane, vrednovanje je iskustvo osećaja da ste značajni za ljude oko sebe, što proizlazi iz toga što se osećate cenjeno i što znate da doprinosite. Iskustvo vrednovanja podstiče blagostanje, angažovanost i performanse. Istraživanja pokazuju da se iskustvo vrednovanja dešava kroz svakodnevne interakcije sa liderima, a ne kroz programe ili pogodnosti. Postoje tri glavna načina da optimizujete interakcije kako bi zaposleni sa visokim performansama videli koliko su značajni: primetite ih, učvrstite ih, pokažite im koliko su potrebni.

Aiden je bio toliko dobar onkološki medicinski tehničar da je postao menadžer u roku od dve godine. Predvodio je tim koji je pomagao ljudima kroz jednu od najtežih situacija sa kojima će se suočiti: dijagnozu raka i prateće lečenje. Retko je propuštao smenu, a njegove medicinske sestre dobijale su jedne od najviših ocena zadovoljstva pacijenata u bolnici, i osvojio je nekoliko nagrada koje su nominovali njegovi vršnjaci.

Međutim, kada je stigao do pete godine rada, Aiden je dao otkaz. „Osećao sam se zamenjivim. Delovalo je kao da vrednost koju sam donosio nije bila ništa drugačija od bilo koga drugog koga bi mogli dovesti,“ rekao mi je. Njegovi nadređeni nikada nisu tražili njegovo mišljenje i nije mogao da se seti kada je poslednji put imao smislen razgovor sa svojim menadžerom. Često je donosio predloge za poboljšanje kvaliteta nege, ali su bili dočekani sa tišinom. „Osećao sam se kao da vičem u sobi, a niko me ne čuje,“ rekao je Aiden. „To je iscrpljivalo.“

Postoji reč za ono što je Aiden osećao. Psiholozi to nazivaju „anti-vrednovanje“: osećaj beznačajnosti koji dolazi od toga što ste neprimećeni, nečujni i necenjeni. Kada ljudi dožive anti-vrednovanje, povlače se, stagniraju ili odlaze.

Kada je reč o vrhunskim talentima, često se kao razlozi za otkazivanje navode nedostatak rasta plate i spoljne prilike. Međutim, za zaposlene sa visokim performansama poput Aidena, osećaj da nisu cenjeni predstavlja skriveni uzrok otkaza koji se može sprečiti. Za razliku od povećanja plate ili konkurencije sa drugim poslovnim ponudama, pokazivanje zaposlenima kako su značajni uvek je pod kontrolom lidera.

Sprečavanje razloga zbog kojih zaposleni sa visokim performansama odlaze

U jednoj studiji koja je obuhvatila 200.000 zaposlenih u 741 kompaniji, kompenzacija je bila na dnu liste razloga zbog kojih zaposleni sa visokim performansama odlaze. Umesto toga, zaposleni su se pozivali na svrhu, razvoj i odnose sa liderima.

Posebno se čini da odnosi sa menadžerima imaju značajan uticaj na zadržavanje ljudi. Na primer, Gallup je anketirao 700 zaposlenih koji su dobrovoljno napustili posao u proteklih 12 meseci i otkrio da je 42% njih reklo da su akcije njihovih menadžera mogle da ih zadrže. Kada su upitani šta je njihov menadžer mogao da uradi kako bi ih zadržao, zaposleni su rekli da su želeli da menadžer više investira u njihovo blagostanje, ima više pozitivnih interakcija i značajno prepozna njihove jedinstvene doprinose.

Jedan zaposleni rekao je istraživačima da je njegov menadžer mogao napraviti jednu promenu da bi ga zadržao: „Neka se osećam kao da sam bitan.“

Kako pokazati zaposlenima sa visokim performansama da su važni

„Vrednovanje“ je iskustvo osećaja da ste značajni, koje proizlazi iz toga što vas drugi cene i redovno vam pokazuju kako doprinosite. Studije pokazuju da su oni koji osećaju da su važni na poslu zadovoljniji svojim poslom, verovatnije će biti unapređeni i manje je verovatno da će dati otkaz. Istraživanja za moju knjigu *Snaga vrednovanja: Kako lideri mogu stvoriti kulturu značaja* pokazala su da se iskustva vrednovanja događaju kroz svakodnevne interakcije sa liderima — ne kroz nagrade, programe ili pogodnosti. Zaposleni obično doživljavaju vrednovanje na tri načina: osećajući da su primećeni, učvršćeni i potrebni. Evo kako im pokazati da su važni.

1. Primetite ih

Postoji razlika između „poznavanja“ nekoga i primetiti ih. Možete „poznati“ zaposlenog, ali ne primetiti da se bori ili da se oseća isključenim iz diskusija. Primetiti znači imati uvid u detalje, promene i dinamiku u životima i radu ljudi i pokazati im da obraćate pažnju.

Mnogi zaposleni koji napuštaju posao osećaju se neprimećeno u mesecima pre odlaska. U Gallup-ovoj studiji, polovina zaposlenih koji su dobrovoljno dali otkaz rekli su da njihov menadžer u tri meseca pre njihovog odlaska nije imao nijedan razgovor sa njima o tome kako se osećaju, kako doživljavaju svoj posao ili o njihovim performansama. Aiden mi je rekao da niko nije znao da se osećao „iscrpljeno.“ Ovaj nedostatak svesti je posebno problematičan s obzirom na to da ankete pokazuju da su zaposleni sa visokim performansama podložniji sagorevanju.

Primetiti zahteva pažnju, ali pažnja je najoskudniji resurs lidera. Mnogi lideri nenamerno koriste svoju pažnju da popravljaju stvari koje nisu u redu, kao što su razvijanje slabijih radnika ili pokušaj ponovnog angažovanja nezainteresovanih zaposlenih. Kao rezultat toga, lideri mogu zanemariti one koji konstantno pružaju rezultate i doprinose.

Zato lideri moraju imati namerne prakse da primećuju zaposlene. Evo kako da počnete.

Prvo, razmislite o svom timu. Razmislite o pitanju: „Koga treba više da primetim?“ Kada ovo dovedete u svesnost, možete shvatiti koga možda zanemarujete, s kim se niste dugo proveravali ili kome možda treba vaša pažnja.

Drugo, odvojite vreme za smislen razgovor. Mnoge interakcije na radnom mestu su transakcione i fokusiraju se na razmenu informacija. Razgovaramo sa ljudima o tome šta rade, a ne kako to rade.

Razmislite o evidentiranju interakcija koje imate tokom nedelje sa svojim zaposlenima sa visokim performansama. Koji deo tih interakcija uključuje traženje stvari, dodeljivanje zadataka ili primanje izveštaja? Koliko vremena tih interakcija provodite postavljajući pitanja, pokazujući interesovanje i tražeći razumevanje?

Jedna vredna praksa je obavljanje kratkih, dnevnih provera. Jedna studija sa više od 600 zaposlenih pokazala je da su zaposleni koji su češće komunicirali sa svojim liderom ostvarivali bolje rezultate, a skoro 70% učesnika reklo je da želi dnevne ili nedeljne provere.

Provere bi trebalo koristiti za razumevanje kako se zaposleni osećaju kao ljudi, a ne za traženje ažuriranja. Držite provere kratkim, ali smislene. Postavljajte pitanja kao što su: „Šta danas dobro funkcioniše, a šta ne? Koje prepreke su na vašem put

u i kako mogu da pomognem da ih uklonimo? Da li vam je potrebna neka informacija od mene koju trenutno ne dobijate?“

Takođe možete proveriti kako se ljudi osećaju uvođenjem načina za niskorizično deljenje nivoa energije. Jedan alat je takozvana „provera semafora,“ koju mi je predstavio autor i izvršni trener Džeri Kolona. Zelena znači da ste potpuno prisutni, puni energije i imate malo ometanja. Žuta znači da možete biti prisutni, ali imate neke stvari koje vas opterećuju. Crvena znači da ste pod akutnim stresom i da je teško biti prisutan.

Vođenje provere je jednostavno. Treba da objasnite nameru i značenje svake boje. Zatim, neka svaka osoba podeli svoj status. Vaš zadatak nije da menjate njihovu boju; to je alat za sticanje uvida kako biste kao lider imali podatke. Istraživanja pokazuju da timovi koji redovno rade provere, kao što je provera semafora, imaju veću angažovanost, manji nivo sagorevanja i bolje performanse.

Konačno, dok sprovodite provere, osigurajte da imate alat za beleženje svojih zapažanja. Jedan lider sa kojim radim koristi svesku i svake nedelje zapisuje imena članova svog tima i jedno ključno zapažanje koje je imao o njima iz prethodne nedelje. Na početku svake nedelje, planira tro-minutnu proveru kako bi razgovarao o onome što je zabeležio. Na primer, ako je zapisala da je jedan od članova njenog tima imao problema sa pripremom za sastanak, rekla bi: „Sećam se da ste prošle nedelje spomenuli da ste zabrinuti zbog sastanka sa prodajom; želela sam da proverim kako je to prošlo.“

Na vrh mog dnevnog reda za jedan-na-jedan sastanke, pišem „Ne zaboravi da pitaš o…“ Pomaže mi da započnem razgovor pokazujući im da obraćam pažnju.

2. Učvrstite ih

Godine 2024. kompanija Textio, koja razvija AI rešenja za HR pisanje, pregledala je više od 23.000 izveštaja o performansama u preko 200 radnih mesta. Otkrili su da zaposleni sa visokim performansama dobijaju gotovo 1,5 puta više povratnih informacija od srednjih ili slabijih radnika, ali imaju tendenciju da dobiju najniže kvalitete povratnih informacija – kako negativnih tako i pozitivnih.

Niskokvalitetna pozitivna povratna informacija karakteriše se preterivanjima, generalizacijama ili klišeima. Zaposleni koji su dobijali generičke povratne informacije imali su 63% veću verovatnoću da daju otkaz u narednoj godini. S druge strane, novo istraživanje pokazuje da su oni koji su primili značajnu zahvalnost za svoj rad imali 45% manju verovatnoću da su napustili posao između 2022. i 2024.

Da bi davali kvalitetne pozitivne povratne informacije, lideri bi prvo trebalo da razumeju razliku između priznavanja, zahvalnosti i potvrđivanja. Kada priznajemo nekoga, činimo njihove doprinose vidljivim. Podižemo ih i zahvaljujemo im se za ono što rade. Kada cenimo nekoga, vrednujemo njihovo prisustvo. Zahvaljujemo im se za ono što jesu. Ali kada nekoga potvrdimo, pokazujemo im specifične dokaze njihove važnosti i kako su jedinstveno značajni. Potvrda je precizna i lično dostavljena.

Postoje četiri ključne komponente značajne potvrde. Prvo, kada god kažete „hvala“ ili „dobar posao,“ opišite okolnosti u kojima se dogodilo to što im zahvaljujete. Gde se to dogodilo? Kada se dogodilo? Budite konkretni. To vam pomaže da ne postanete menadžer koji kaže hvala u isto vreme svakog dana.

Zatim, opišite ponašanja koja ste primetili. Potom, imenujte jedinstvene talente koje je osoba pokazala kroz svoje postupke. Koje su snage koristili? Kakvu su perspektivu doneli?

Treće, i najvažnije, recite im kako su napravili jedinstveni uticaj na vas, druge ili širi tim i organizaciju.

Reč „potvrditi“ potiče od latinskog korena „affirmare,“ što znači „učvrstiti.“ Kada učvršćujemo zaposlene, jačamo njihovo uverenje da su važni.

3. Pokažite im koliko su potrebni

Aiden mi je rekao da je pre nego što je dao otkaz „osećao da je zamenjiv.“ Ljudi koji se osećaju zamenjivim imaju tendenciju da se ponašaju zamenjivo i odlaze. Ali kada se ljudi osećaju nezamenjivim, ponašaju se nezamenjivo.

Zaposleni sa visokim performansama mogu biti gotovo 400% produktivniji od drugih zaposlenih, i može biti lako nenamerno uzeti njihove napore zdravo za gotovo. Ipak, osećaj da ste neophodni je ključan za osećaj da vredite. Zaposleni se osećaju potrebnima kada znaju da su njihove jedinstvene snage, svrha, perspektiva i mudrost neizostavni za tim ili za ostvarivanje veće misije.

Jedan način da osigurate da se zaposleni sa visokim performansama osećaju potrebnima je da im to pokažete pomoću metrike. Na primer, razgovarala sam sa liderkom digitalne marketinške agencije koja je mentorisala talentovanog stratega sadržaja koji je imao problema sa samopouzdanjem. Prikupila je podatke i pokazala mu razliku u performansama putem stope angažovanja između kampanja u kojima je učestvovao i onih u kojima nije. To je imalo snažan uticaj. Primetila je povećano samopouzdanje i energiju. Video je kako je potreban.

Zaposleni koji se osećaju potrebnima takođe mi kažu da često čuju od svog menadžera: „Da nije bilo tebe…“ Probajte to danas. Razmislite o zaposlenom sa visokim performansama na koga se oslanjate. Danas mu recite: „Da nije bilo tebe…“ i podelite zašto. Videćete moć vrednovanja.

Najbolji lideri koje sam posmatrala ne govore samo ljudima da su važni; pokazuju im tačno kako su važni. Kada je reč o zaposlenima sa visokim performansama, pokazivanje kako su važni može biti razlika između zadržavanja ili gledanja kako odlaze.

. . .

Aiden je bio zaposleni sa visokim performansama. Njegov posao je bio značajan, ali on nije doživljavao da je značajan u svom poslu. Osećaj da ste značajni drugima na poslu je osnovna potreba za motivaciju i posvećenost, posebno za vrhunske talente. Zato najbolji lideri koje posmatram ne govore samo ljudima da su važni; pokazuju im tačno kako su važni svakodnevno.

Dobra vest je da možete ojačati važnost svake osobe kroz namerne akcije koje im pokazuju da su primećeni, učvršćeni i potrebni. To može biti razlika između zadržavanja zaposlenih ili gledanja kako odlaze.