Od svih oblika komunikacije, povratnu informaciju je možda najteže dati i primiti. Davalac mora da kritikuje, što bi moglo povrediti nečija osećanja, tako da izbegavaju razgovor. A ako do razgovora ipak dođe, primalac će verovatno osetiti sramotu, čujući neku verziju „nisi dovoljno dobar i moraš da se promeniš“. Dakle, ako povratne informacije ne pomažu ljudima da unaprede svoju igru, šta onda? Autori nude četiri koraka za prelazak sa kulture povratnih informacija na kulturu koučinga.

Pokazalo se da ljudi koji rade na tome da postignu osećaj ličnog ispunjenja i učine svet boljim doživljavaju veće zadovoljstvo poslom i životom i osećaju se uspešnijim - ali žiri je utvrdio da li je to zaista tako. Autorovo istraživanje pronalazi dokaze da je to tačno, ali ne zato što su strastveni zaposleni zapravo bolji u svom poslu ili produktivniji. Umesto toga, to je zato što njihovo ponašanje - poput kašnjenja ili volontiranja za projekte - signalizira menadžerima da rade na visokom nivou, čak i ako nisu. Menadžeri bi trebalo da paze na ovu pristrasnost da ne bi otuđili druge članove tima.

Budimo iskreni: Ovo je bila užasna godina za većinu ljudi, iako nisu svi doživeli traumu pandemije. Od početka pandemije, upućen je poziv menadžerima da budu puni razumevanja i popustljiviji prema zaposlenima usled stresora koje je izazvala globalna kriza. Sada kada se ograničenja ukidaju u mnogim delovima sveta, neki menadžeri se pitaju kako da nastave balans saosećanja prema ljudima u svom timu i odgovornosti za posao.

Lidera nije lako prepoznati, a isto je toliko teško prepoznati šta i kako zapravo lider treba da radi. Pokazalo se kako su najbolji lideri oni koji vode služeći drugima, piše Marcel Schwantes, osnivač i glavni direktor razvoja ljudskih resursa u kompaniji Leadership From the Core, za magazin Inc.