REČNIK BIZNISA I EKONOMIJE

4 razloga zašto menadžeri ne uspevaju

Istraživanje Gartner-a je otkrilo da su menadžeri danas odgovorni za 51% više odgovornosti nego što mogu efikasno da izvrše — i počinju da se povijaju pod pritiskom: 54% pati od stresa i umora izazvanog poslom, a 44% se bori da obezbedi personalizovanu podršku. Na kraju, svaki peti menadžer je rekao da ne bi voleo da bude menadžer ljudi koji imaju mogućnost izbora. Dalja analiza je pokazala da je 48% menadžera izloženo riziku od neuspeha na osnovu dva kriterijuma: 1) nedoslednost u trenutnom učinku i 2) nedostatak poverenja u sposobnost menadžera da dovede tim do budućeg uspeha. Ovaj članak nudi četiri prediktora neuspeha menadžera i nudi sugestije za organizacije kako da ih reše.

 

Posao menadžera postao je neizvodljiv. Organizacije su svake godine sve ravnije. Broj direktnih potčinjenih prosečnog menadžera porastao je za 2,8 puta u poslednjih šest godina, prema istraživanju Gartnera. Samo u poslednjih nekoliko godina, mnogi menadžeri su morali da naprave seriju zaokreta — od prelaska na rad na daljinu do nadgledanja hibridnih timova do sprovođenja mandata za povratak u kancelariju.

Istraživanje Gartnera je otkrilo da su menadžeri danas odgovorni za 51% više odgovornosti nego što mogu efikasno da upravljaju — a ipak oni ostaju nosivi stubovi organizacije. Oni nose težinu očekivanja lidera na vrhu, dok odgovaraju na očekivanja zaposlenih u bazi.

Menadžeri počinju da klecaju pod pritiskom. Pedeset četiri procenta menadžera pati od stresa i umora izazvanog poslom, a 44% se bori da pruži personalizovanu podršku svojim potčinjenima. Na kraju, svaki peti menadžer je rekao da ne bi voleo da bude menadžer ljudi koji imaju mogućnost izbora.

Kopajući dublje, naša analiza podataka prikupljenih od više od 9.000 zaposlenih i menadžera otkrila je da je skoro polovina menadžera – 48% – u opasnosti od neuspeha, na osnovu dva kriterijuma:

1. Nedoslednost u trenutnom učinku: Da li je tim menadžera bio nedosledan u ispunjavanju poslovnih ciljeva u poslednjih 12 meseci?

2. Slabi izgledi za budućnost: Da li menadžer oseća uverenje u sopstvene sposobnosti? Da li je tim uveren u sposobnost svog menadžera da ih dovede do budućeg uspeha?

Opasnost je značajna: 91% manja je verovatnoća da će zaposleni koji izveštavaju menadžere pod rizikom od neuspeha imati dobre rezultate, tri puta je veća verovatnoća da će želeti da napuste svoje organizacije i četiri puta je veća verovatnoća da će imati lošiji učinak kako u pogledu zadovoljstva kupaca tako iu pogledu inovacija.

Šta predviđa rizik od neuspeha menadžera?

Naša analiza više od 100 mogućih prediktora pokazala je da, suprotno konvencionalnoj mudrosti, izazovi kao što su nemogućnost da se odredi prioritet, nedostatak tehničkih veština, promene bez presedana i neefikasnost trenera nisu glavni prediktori neuspeha menadžera. Prva četiri prediktora rizika od neuspeha menadžera su:

1. Kada menadžerima nedostaje samosvest

Uglavnom, menadžeri se ne bore jer im nedostaju prave veštine, jer je 82% menadžera izjavilo da imaju veštine potrebne za njihov trenutni posao. Međutim, u anketi kompanije Gartner iz marta 2023. koja je obuhvatila skoro 100 HR lidera, samo je svaki peti rekao da je menadžer u njihovoj organizaciji svestan svojih snaga i razvojnih oblasti. Menadžeri koji nisu svesni svojih snaga i oblasti razvoja imaju skoro tri puta veću verovatnoću da će propasti nego oni koji poseduju ovu samosvest.

Znaci upozorenja da menadžeru nedostaje samosvest uključuju:

• Postati defanzivni kao odgovor na konstruktivne povratne informacije
• Ne vole da delegiraju zadatke, čak i kada nemaju odgovarajuće veštine za njih
• Traženje odobrenja od viših zainteresovanih strana za odluke koje bi trebalo da budu u mogućnosti da donose nezavisno

Jedan od načina na koji lideri mogu da izgrade samosvest kod menadžera je da preduzmu ranu akciju – pre nego što pojedinačni saradnik bude promovisan u ulogu menadžera ljudi. Na primer, jedna kompanija za zdravstveno osiguranje sa sedištem u SAD razvila je program simulacije kako bi potencijalne menadžere izložila najtežim delovima uloge pre nego što preuzmu posao. Program uključuje module o ključnim sposobnostima kao što su ranjivost, ključni razgovori, nesigurnost i otpornost i autentičnost. Svaki modul uključuje interaktivne vežbe povezane ili nepovezane sa poslom koje omogućavaju zaposlenima da razmisle o sopstvenim relevantnim životnim iskustvima kako bi izgradili samopouzdanje u rukovanju najtežim delovima uloge menadžera.

2. Kada je empatija jednosmerna ulica

Vrednost empatije koju vodi menadžer ne može se preceniti, a poslednjih godina je postala još važnija. Šezdeset devet odsto rukovodilaca ljudskih resursa reklo je Gartneru da očekuju da menadžeri u njihovoj organizaciji budu više empatičniji prema potrebama pojedinačnih zaposlenih nego pre pandemije.

Dok su menadžeri uglavnom odgovorni za izgradnju empatičnog timskog okruženja, empatija je dvosmerna ulica. Istraživanje Gartnera je pokazalo da nedostatak timske empatije povećava rizik od neuspeha menadžera za 3,7 puta. Kad se pokvarimo faktore koji doprinose nedostatku timske empatije, nalazimo da je 35% uzrokovano nedostatkom empatije naviše koju zaposleni pokazuju prema svom menadžeru. Znaci da zaposleni nemaju empatiju prema svom menadžeru uključuju:

• Veruju da imaju veštine potrebne za obavljanje posla svog menadžera
• Nespremnost ili nesposobnost da se prilagode stilu rada svog menadžera
• Veruju da su njihovi menadžeri isključivo odgovorni za postizanje timskih ciljeva

Mnoge organizacije imaju razvojne programe koji pomažu menadžerima da nauče empatiju, ali samo 9% organizacija ima programe kojima se zaposleni podučavaju empatiji. Jedan od načina na koji progresivne organizacije grade uzlaznu empatiju je angažovanje timova u vežbama u kojima zaposleni otkrivaju sopstvene stilove komunikacije, kao i stilove njihovog menadžera. Ove sesije takođe osposobljavaju zaposlene da nauče o pristupima koje mogu da usvoje u interakciji sa menadžerima koji imaju drugačiji stil komunikacije.

3. Kada su odnosi menadžer-zaposleni neproduktivni

Brzi rast hibridnog rada zahtevao je od menadžera da promene način na koji komuniciraju sa zaposlenima, a menadžeri su u velikoj meri uspeli u tom pogledu: 71% zaposlenih je reklo istraživačima Gartera da je njihov menadžer promenio stil interakcije u radnom okruženju nakon pandemije.

Međutim, postoji nepovezanost između poslova koje menadžeri obavljaju da bi promenili svoje stilove interakcije i uspeha ovih promena. Samo 47% zaposlenih kaže da izvlače vredne rezultate iz interakcije sa svojim menadžerima; menadžeri čiji potčinjeni ne mogu da izvuku vrednost iz svojih interakcija imaju 2,7 puta veću verovatnoću da će propasti.

Naše istraživanje je otkrilo da se najvrednije interakcije između zaposlenih i menadžera dešavaju kada menadžeri naprave neke ključne promene u ove četiri dimenzije:

Kadenca: Od ad hoc ili neplaniranih interakcija do redovno zakazanih sastanaka.
Vlasništvo: Od menadžera koji postavljaju dnevni red ili vode razgovor do zaposlenih koji vode interakcije.
Cilj: Od razgovora usredsređenih na rezultate (koji posao obavljaju zaposleni) do razgovora usmerenih na ponašanje (kako obavljaju posao).
Orijentacija: Od redovnijih razgovora između menadžera i zaposlenih jedan na jedan do redovnijih timskih interakcija. Ovde se ne radi o povećanju nivoa društvenog angažovanja; radi se o stvaranju mogućnosti za timove da razgovaraju o strateškim inicijativama ili zajedno razmišljaju.

4. Kada rad zaposlenih nije u skladu sa ciljevima

Zaposleni su danas preplavljeni promenama; Istraživanje kompanije Gartner otkrilo je da su zaposleni doživeli pet puta više promena u 2022. nego u 2016.

Kada dođe do poremećaja, 42% je veća verovatnoća da će menadžeri dati prioritet pružanju trenutne podrške u radu u odnosu na usklađivanje posla sa širim organizacionim ili individualnim ciljevima karijere. Međutim, kada menadžeri ne usklade rad svojih zaposlenih sa organizacionim i karijernim ciljevima, postoji 2,4 puta veća verovatnoća da će propasti.

Ova neusklađenost može izgledati ovako:

• Ciljevi zaposlenih koji su neambiciozni ili neprikladni za njihov nivo
• Zaposleni treba da potroše značajno vreme na nedokumentovane ciljeve
• Ciljevi koji se često ažuriraju, bez odgovarajuće komunikacije ili objašnjenja

Jedna globalna farmaceutska kompanija primenila je zanimljiv pristup kako bi pomogao u usklađivanju rada sa ciljevima organizacije i zaposlenih: osmislili su seriju ceremonija ciljeva koje je pokrenuo tim koji zaposlenima daju aktivniju ulogu u procesu stvaranja ciljeva. Ove prekretnice uključuju ceremonije stvaranja ciljeva, vreme za individualno razmišljanje i ceremonije saradnje/usklađivanja. Ovaj proces daje timovima vlasništvo nad njihovim zajedničkim ciljevima, kao i ciljevima pojedinačnih članova, i pomaže zaposlenima da vide vezu između ovih ciljeva i ukupne strategije organizacije.

Rešavanje glavnih prediktora neuspeha

Sa tako dalekosežnim talentima i poslovnim implikacijama, organizacije ne mogu sebi priuštiti da prvo puste svoje menadžere da propadnu, a zatim da preduzmu korektivne mere. U stvari, kada su organizacije u stanju da efikasno odgovore na četiri glavna prediktora, Gartner istraživanje pokazuje da rizik od neuspeha menadžera pada sa 48% na samo 5%. Da bi to omogućile, organizacije treba da daju prioritet nekoliko akcija:

• Uključite rizik od neuspeha menadžera u portfolio upravljanja rizicima organizacije. Merite, pratite i minimizirajte rizik od neuspeha menadžera na isti način na koji bi se organizacije bavile drugim rizicima kontinuiteta poslovanja, kao što su operativni rizik, finansijski rizik, rizik reputacije, rizik usklađenosti i rizik sajber bezbednosti.
• Kada se bavite rizikom od neuspeha menadžera, gledajte dalje od individualnog menadžera. Veliki deo rizika od neuspeha je uzrokovan ili menadžerskim timom ili organizacionim procesima u kojima menadžeri treba da rade.
• Iskoristite ankete o angažovanju ili diskusije u fokus grupama da biste pitali zaposlene da li njihovi menadžeri pokazuju bilo koji od ranih znakova upozorenja o neuspehu menadžera. Identifikujte menadžere u opasnosti i preduzmite proaktivne korake da sprečite njihov neuspeh.
• Sprovesti strategije za smanjenje rizika, kao što je ulaganje u programe koji grade samosvest kod budućih menadžera, naučite zaposlene da postanu empatičniji prema sopstvenim menadžerima, usmeravaju menadžere da komuniciraju sa direktnim izveštajima na način koji donosi najveću vrednost i ažurira proces postavljanja ciljeva zaposlenih kako bi se osiguralo da je rad u skladu sa organizacionom i karijerom zaposlenih ciljevima.

Kako organizacije i posao postaju složeniji, a potrebe zaposlenih postaju sve raznovrsnije, posao menadžera će postati samo neupravljiviji. Prave proaktivne strategije mogu ublažiti neuspeh menadžera i povećati verovatnoću pozitivnih rezultata poslovanja i talenta.

Preporučujemo