Kako stalne promene i neizvesnost postaju norma, mnogi lideri su sve više primorani da angažuju preduzetničke, inovativne zaposlene. Pa ipak, kada su autori sproveli studiju u kojoj su poslali 2.400 prijava poslodavcima širom SAD-a, otkrili su da su bivši osnivači startapa — tj. ljudi koji imaju upravo takvo iskustvo koje bi trebalo da se osetno dopadne regruterima koji traže inovativne talente — imali su 43% manje šanse da dobiju intervju. Štaviše, otkrili su da je verovatnoća da će osnivači čiji su poduhvati bili uspešni imati 33% manju verovatnoću da dobiju intervju od onih koji nisu uspeli, što sugeriše da regrutatori mogu biti više zabrinuti za spremnost i posvećenost kandidata nego za njihove sposobnosti (pošto uspešan osnivač ima kao trag evidenciju koja demonstrira njihove preduzetničke sposobnosti, ali se može smatrati da je verovatno lošija kultura i veći rizik od neuspeha). U svetlu ovih nalaza, autori tvrde da bi bivši osnivači koji traže tradicionalno zaposlenje trebalo proaktivno da se pozabave zabrinutostima regrutera u vezi sa prilagođavanjem i posvećenošću, i da firme koje zapošljavaju treba da rade na tome da obezbede da su podsticaji regrutera usklađeni sa ciljevima visokog nivoa kako bi privukli inovativne talente.

Autorka je anketirala 5.600 radnika iz različitih industrija od januara 2019. do decembra 2021. godine, otkrivši da nezadovoljstvo radnika ne počinje samo od 25. godine – ono je tu još od pre početka pandemije. Ovo predstavlja probleme za kompanije koje se nadaju da su problemi iza njih i žele da zadrže menadžere (čiji je prosečna starost 44 godine) već i da obuče  buduće. Njen savet za zadržavanje menadžera na sredini karijere i onih koji se pripremaju za tu ulogu? Ciljajte na usklađivanje posla i života, a ne ravnotežu između posla i života. Saznajte šta ih pokreće kao pojedinca — i zajedno preoblikujte svoje poslove. Uključite ih u proces regrutovanja. I povežite njihov rad sa strategijom veće kompanije.

Neko ko daje obaveštenje ne mora da bude smak sveta ili kraj veze. U ovom članku autor nudi savete kako da reagujete na konstruktivan i profesionalan način kada neko kaže da vas napušta. Prvo, odvojite trenutak da svarite vest. U redu je pokazati da ste iznenađeni ili reći nešto poput: „Vau, nisam to očekivao.“ Poslednja stvar koju želite da uradite je da reagujete impulsivno i kažete nešto zbog čega biste mogli da požalite, a što bi na pojedinca ostavilo negativan utisak o vama i organizaciji. Primetite i upravljajte svim trenutnim reakcijama i depersonalizujte vesti. Takođe je važno da pokažete svoju podršku i iskreno interesovanje za to zašto odlaze i šta će sledeće uraditi. I uverite se da ste uskladili šta im je potrebno i šta vam treba od njih pre nego što odu da biste obezbedili glatku tranziciju. To može uključivati davanje i preuzimanje i može uključivati završetak određenog projekta ili skupa zadataka, obuku drugih da preuzmu ove odgovornosti kako bi se minimizirali poremećaji, ili čak angažovanje njihove zamene. Korišćenje ovih strategija može pomoći svim stranama da napreduju na pozitivan način.

Iako ne postoji lak način da se otklone nedoumice o tome kako (i koliko) radimo, istraživanja nam govore da bez obzira šta radimo, holistički, dugoročni fokus na dobrobit radne snage je najbolji put ka sreći i prosperitetu. Možda je odgovor četvorodnevna radna nedelja. Ili je možda nešto drugo. Ali moramo početi sa poštenom procenom o tome kako produktivnost i kompromisi sa vremenom utiču na dobrobit radnika. Pre nego što isprobaju četvorodnevnu radnu nedelju, poslodavci moraju da budu svesni dva važna faktora. Prvo, smanjenje broja sati takođe mora biti praćeno revizijom ili čak smanjenjem radnog opterećenja. Drugo, vreme na poslu moglo bi postati još intenzivnije i stresnije za radnike, čak i ako postoji korist od produktivnosti.

Prema Gartneru, predviđa se da će tempo fluktuacije zaposlenih biti 50–75% veći nego što su kompanije iskusile ranije, a problem se pogoršava time što mu je za ispunjavanje uloga potrebno 18% duže nego pre pandemije. Sve više menadžeri provode vreme koje nemaju u potrazi za novim regrutima na skupom i konkurentnom tržištu. Ukoliko se napori ne usmere na zadržavanje zaposlenih, menadžeri neće moći da podstiču učinak i utiču na promene. Lideri moraju da preduzmu akciju kako bi svojim menadžerima omogućili da zadrže svoj talenat, a da pritom i dalje mogu da ostvare rezultate. Menadžerima je potrebna pomoć oko tri stvari. Prvo, potrebna im je pomoć da pomere fokus razgovora o karijeri sa unapređenja na napredovanje i razvoj u različitim pravcima. Drugo, potrebna im je pomoć u stvaranju kulture i strukture koja podržava eksperimente u karijeri. Konačno, menadžeri treba da budu nagrađeni ne za zadržavanje ljudi u svojim timovima, već za zadržavanje ljudi (i njihovog potencijala) u celoj organizaciji.