Ne zanemarujte ovu ključnu veštinu prilikom intervjuisanja izvršnih direktora

Intervjui sa kandidatima za izvršne pozicije pokrivaju širok spektar tema — ali donošenje odluka često izostaje sa liste. Prema studiji sprovedenoj u 11 zemalja, koja je obuhvatila više od 500 viših rukovodilaca velikih preduzeća iz 12 industrija, četvrtina ispitanih je izjavila da nikada nije razgovarala o donošenju odluka tokom intervjua pre prihvatanja pozicije. Oni koji su to učinili bili su zadovoljniji svojom ulogom. Dalje, 63% viših rukovodilaca izjavilo je da su dali otkaz na prethodnom poslu ili su to razmatrali direktno zbog frustracije izazvane načinom donošenja odluka u organizaciji. Stoga, pored pokretanja teme donošenja odluka tokom procesa selekcije za izvršne pozicije, razmislite o definisanju trenutnog stanja donošenja odluka u kompaniji i idealnog stanja, te budite iskreni o izazovima s kojima se organizacija suočava u tom pogledu. Ovo će bolje pripremiti kandidata za njegovu novu ulogu i povećati šanse za uspeh.

Donošenje odluka je veština koju kompanije mogu i trebaju da ojačaju među svojim menadžerima i rukovodiocima, s obzirom na finansijske koristi koje su u igri. Prema Bain & Company, kompanije s najboljim kapacitetima za donošenje odluka ostvaruju ukupne prinose za akcionare gotovo šest procentnih poena veće od ostalih kompanija.

Kao direktori agencije za izvršne pretrage, znamo da svaka kompanija koja radi s nama očekuje da im pomognemo da zaposle kandidate koji će donositi dobre poslovne odluke. Međutim, tokom razgovora s kompanijom o njihovim ciljevima ili procene kandidata za izvršne pozicije, često se dotaknemo tema kao što su liderstvo, strategija, kultura i drugi važni koncepti — ali eksplicitna diskusija o donošenju odluka primetno izostaje. Iako menadžeri za zapošljavanje, odeljenja za ljudske resurse i kandidati često imaju stav o ovoj temi kada se pokrene, retko je prvi put samostalno spomenu.

Zašto je ova tema često odsutna iz ovih razgovora? I kako kompanije i kandidati za rukovodeće pozicije mogu bolje da je prioritizuju tokom procesa selekcije?

Donošenje odluka se zanemaruje i ima značajne posledice

Kako bismo bolje razumeli vezu između viših rukovodilaca i donošenja poslovnih odluka, sproveli smo studiju u 11 zemalja s više od 500 viših rukovodilaca velikih preduzeća iz 12 industrija. Naši nalazi potvrđuju da je donošenje odluka izuzetno važno za zdravlje organizacije, čak i ako se ne razmatra uvek tokom procesa zapošljavanja. Takođe smo otkrili potencijalne puteve kroz koje poboljšano donošenje odluka doprinosi finansijskim performansama — uključujući poboljšano zadovoljstvo zaposlenih i zadržavanje kadrova — što dodatno naglašava zašto bi ovo trebalo da bude tema tokom selekcije za izvršne pozicije. Neki ključni uvidi uključuju:

Donošenje odluka se previđa u 25% slučajeva tokom intervjua

Prema McKinsey & Company, viši rukovodioci provode skoro 40% svog vremena donoseći odluke. S obzirom na to koliko je donošenje odluka ključno za ulogu bilo kojeg rukovodioca i koliko je ono važno za početak pozitivnog uticaja, iznenadili smo se kada smo saznali da je 25% sadašnjih viših rukovodilaca prihvatilo svoje trenutne uloge a da nikada nisu razgovarali o temi donošenja odluka tokom intervjua.

Kada se u intervjuima razgovara o donošenju odluka, rukovodioci su zadovoljniji

Intervju, po svojoj prirodi, može obuhvatiti samo određenu količinu sadržaja u datom vremenskom periodu. Međutim, donošenje odluka je tema koja, kada se daje prioritet, može povećati zadovoljstvo poslom kasnije. Kada uporedimo ispitanike koji su imali razgovor o donošenju odluka tokom intervjua sa onima koji to nisu imali, otkrivamo da su oni koji su imali ovu diskusiju 1,4 puta zadovoljniji svojim poslom u celini.

I ovo ima smisla. Kada rukovodioci imaju realan uvid u sredinu u koju dolaze i eksplicitno razumevanje očekivanja koja kompanija ima od njih, bolje su sposobni da podstaknu promene i osećaju se dobro zbog svog uticaja. Dalje, ako razumeju način na koji se odluke trenutno donose, mogu efikasnije da izazovu postojeće norme i uvedu nove ideje, a da i dalje poštuju važne tradicije koje bi bilo previše disruptivno naglo napustiti.

Loše donošenje odluka u organizaciji često je tačka preloma za mnoge lidere

Naša studija je takođe pokazala da je 63% viših rukovodilaca ili dalo otkaz na prethodnom poslu ili to razmatralo zbog frustracije izazvane donošenjem odluka u organizaciji. Često čujemo da je to rezultat osećaja rukovodilaca da ne mogu da unesu promene koje se od njih očekuju jer je kulturni otpor prevelik. Kao što je dobro dokumentovano u magazinu Chief Executive i drugim izvorima, odlazak rukovodilaca nosi visoke direktne (npr. troškovi ponovnog zapošljavanja) i indirektne (npr. poverenje investitora) troškove.

Kako iskoristiti prednosti donošenja odluka

Na kraju, sećanje na nešto tako jednostavno kao što je uključivanje teme donošenja odluka u intervjue za izvršne pozicije omogućava kompanijama da dovedu lidere koji su fokusirani na ovu sposobnost. Ali razgovor o donošenju odluka tokom intervjua za izvršne pozicije nije samo „označavanje polja“. Prednosti razgovora rastu sa nivoom promišljenosti, dubine i specifičnosti koje se unesu u njega. Drugim rečima, umesto da se samo „govori o donošenju odluka“, imajte nešto značajno da kažete. Evo dva pristupa koja predlažemo:

Definišite trenutno i idealno stanje donošenja odluka u kompaniji

Jedna taktička preporuka: umesto da samo opisujete kulturu donošenja odluka u kompaniji koristeći nejasne prideve kao što su „bazirano na podacima“ ili „transparentno“ tokom intervjua, trudite se da iskreno prikažete trenutno stanje donošenja odluka i uporedite to sa onim gde organizacija želi da bude. Na primer, jedna energetska kompanija koju poznajemo pružila je ovu vrstu samosvesti tokom intervjua: „U našoj visoko regulisanoj industriji, moramo i želimo da donosimo odluke na promišljen i pažljiv način. Ponekad se krećemo sporo ili uključujemo veliki broj ljudi kako bismo precizno izmerili rizike i kompromise. U budućnosti verujemo da će imenovanje jednog odgovornog lica za svaku odluku poboljšati naše procese i brzinu, bez žrtvovanja temeljitosti.“

Kandidat, koji je primio ovu informaciju, odgovorio je rekavši da je uspešno vodio prethodnu kompaniju kroz sličnu tranziciju i podelio kako je kompanija stekla sposobnost da brže donosi odluke. „Uveli smo univerzalni okvir za procenu rizika [npr. rizik po bezbednost, finansijski rizik, reputacioni rizik] i dodelili predstavnike za procenu nivoa rizika u svakoj oblasti. Jedini odgovorni donosilac odluke bio je zadužen da se konsultuje sa svakim predstavnikom i osigura da su njihovi doprinosi dobro zabeleženi od početka.“

Ovaj detaljan razgovor omogućio je kandidatu da razume trenutno i željeno stanje donošenja odluka u organizaciji i pružio komisiji za zapošljavanje dokaz da kandidat razume potencijalne izazove sa ciljevima i ima iskustva u njihovom uspešnom savladavanju. Da ova tema nije bila pokrenuta, komisija bi radila bez tog nivoa poverenja u kandidata.

Ugradite iskrene refleksije o donošenju odluka u intervjue

Mnogi intervjui sa kandidatima za izvršne pozicije troše mnogo vremena pokušavajući da procene nivo kompetencija kandidata u različitim oblastima, uključujući sposobnosti rešavanja problema, tehničko znanje i poznavanje industrije. Ali, nakon intervjua, malo kompanija može odgovoriti na pitanja poput: „Hoće li ova osoba moći da efikasno donosi i sprovodi odluke u našem okruženju? Kakvu podršku, omogućavanje ili čak žrtve će to od nas zahtevati?“

Da bi se došlo do ovog nivoa uvida, jedna kompanija s kojom smo razgovarali ispričala nam je kako su otkrili neke teške istine o egima rukovodilaca i kako su se pojedinci uključivali u donošenje odluka čak i kada njihovo učešće nije bilo produktivno. Deljenje ovog uvida s kandidatom kojeg želite da zaposlite može delovati rizično, ali omogućava tri stvari: 1) kompanija ima priliku da artikuliše šta trenutno preduzima kako bi rešila problem nakon što ga je otkrila; 2) kandidat ima priliku da iznese kako bi pristupio problemu; i 3) kandidat može proceniti da li je problem koji se opisuje nešto s čim može da radi ili je to za njega neprihvatljivo. Ako je to neprihvatljivo, koliko god bilo bolno da vrhunski kandidat odluči da ne nastavi proces, bolje je da sve strane to znaju pre nego što dođe do zapošljavanja i integracije.

Da budemo jasni, samo zato što komiteti za zapošljavanje razmatraju donošenje odluka prilikom intervjuisanja kandidata za izvršne pozicije, to ne garantuje da će svi problemi u vezi s donošenjem odluka u kompaniji odmah biti rešeni. U stvari, što je potrebnija veća promena u donošenju odluka, to će se put češće osećati turbulentno. Napredak kompanije može biti teško proceniti objektivno, čak i sa alatima poput anketa zaposlenih, koje su obojene ličnim iskustvima ispitanika. Na kraju, vrlo je važno razgovarati o jedinstvenom okruženju donošenja odluka (i pripadajućim kompromisima) koje je prikladno za vašu specifičnu kompaniju i imati uverenje u tom pravcu, čak i ako se naiđe na početni otpor.

. . .

Kao lideri firme za izvršne pretrage, imamo odgovornost da tražimo i pomažemo pri zapošljavanju talenata spolja koji mogu dodati vrednost podizanjem standarda, potresanjem statusa kvo i ponovnim osmišljavanjem postojećih tradicija. S obzirom na to da su poslovne odluke suština svake organizacije i izvor stvaranja vrednosti, razgovor o njima s hrabrošću i iskrenošću tokom faze intervjua može doneti rezultate koji menjaju igru. Kada izgradite naviku otvorenog razgovora o donošenju odluka sa kandidatima na visokom nivou, dobićete uvid u to kako ti kandidati postupaju sa ključnim — a često zanemarenim — delom svoje liderske odgovornosti. To će pomoći da se osigura da rukovodioci koje dovedete budu dobro pripremljeni da budu istinski efikasni nosioci promena za kompaniju, predvodeći donošenje ključnih odluka i ostajući dovoljno dugo da doprinesu stvaranju vrednosti tokom godina.