Lider kao trener

Moderno radno mesto zahteva da se rukovodioci odmaknu od stila komandovanja i kontrole i umesto toga usvoje model zasnovan na ideji lidera kao trenera. Kompanije su posvetile velike resurse ovom naporu, u vidu dugotrajnih programa obuke i skupih novih tehnologija, ali bez velikog uspeha. U ovom članku, autori se oslanjaju na svoja iskustva kao bihejvioralnih naučnika i predlažu jednostavniji, jeftiniji i efikasniji pristup: Pomozite liderima da identifikuju interakcije koje već imaju sa svojim zaposlenima i rade na tome da ih transformišu u trenutke za treniranje.

Moderno radno mesto zahteva promenu u stilu rukovođenja. Model komandovanja i kontrole je stvar prošlosti. Danas su nam potrebni menadžeri koji mogu postaviti dobra pitanja, olakšati rešavanje problema i ponuditi podršku i smernice svojim timovima. Ukratko, potrebni su nam menadžeri posvećeni kulturi treniranja.

Pretvaranje te vizije u stvarnost, međutim, pokazuje se nezgodnim. Uprkos tome što posvećuju značajne resurse izgradnji sposobnosti za obuku kroz razvojne programe, mnoge organizacije prijavljuju male promene u ponašanju menadžera ili poboljšanim odnosima između menadžera i zaposlenih. Da budemo pošteni, mnogi menadžeri jednostavno nemaju vremena da rade stvari drugačije ili da učestvuju u proširenim programima obuke. Oni se suočavaju sa eskalirajućim nivoima opterećenja i sagorevanja, a ipak se od njih traži da usvoje strpljiviji, olakšavajući stil rukovođenja. Šta bi moglo poći po zlu?

Dok neke organizacije nastavljaju da pokušavaju da izbegnu ovu kvaku-22 skupom, vremenski intenzivnom obukom za liderstvo, druge istražuju veštačku inteligenciju kao prečicu. Ako lavina AI alata koja sada pogađa tržište ljudskih resursa može da automatizuje rutinske zadatke za menadžere, kaže teorija, onda možda možemo da stvorimo više prostora za stil rukovođenja. Ako ne, možda idemo korak dalje i delegiramo uputstva u realnom vremenu i podršku zaposlenih novom talasu alata za obuku AI.

Ove ideje zahtevaju ozbiljnu procenu.

Mi smo bihevioralni naučnici koji proučavaju i savetuju organizacije o tome šta jača performanse i kulturu na poslu, i otkrili smo da postoji jednostavan način kojim se da lakše upravljati da pomognemo menadžerima da razviju trenerski stil liderstva: umesto da tražite da učestvuju u dugotrajnim programima obuke ili usvajanju novih tehnologija, ohrabrite ih da transformišu interakcije koje već imaju sa svojim zaposlenima u trenutke za treniranje.

Neke od ovih interakcija se dešavaju tokom rutinskog toka posla, među kojima su jedan na jedan, nedeljni sastanci i pregledi projekata. Drugi čine deo infrastrukture učinka, kao što su postavljanje ciljeva, povratni razgovori, pregledi učinka i nagrada. Ali u svim slučajevima, ideja je da se pomogne menadžerima da osmisle „tačno na vreme“ smernice, podsticaje i motivaciju koji mogu da promene prirodu odnosa koji imaju sa svojim timovima.

Ovaj pristup, koji nazivamo svakodnevnim treniranjem, može proizvesti značajne koristi. U ovom članku ćemo vas upoznati sa modelom tako što ćemo razgovarati o tri eksperimenta koje smo koristili da procenimo njegov uticaj, a koji uključuju desetine hiljada zaposlenih, u kompanijama AstraZeneca, Sandoz i Vodafone.

Postavljanje ciljeva u AstraZeneci

Uvek postoji rizik da proces postavljanja ciljeva može delovati kao transakcijski kada se primenjuje u celoj organizaciji sa hiljadama zaposlenih. Želja za ujedinjenom vizijom lako može postati obeshrabrujuća kada ciljevi cele kompanije kaskadiraju sa vrha i samo se prevedu u godišnje KPI za predstojeći ciklus učinka. To je propuštena prilika, jer postavljanje ciljeva može biti savršeno vreme za zaposlene da postave lične aspiracije za sledeću godinu, a za menadžere i timove da se ponovo postave i usklade sa onim što žele da postignu zajedno.

U AstraZeneci, godišnji proces postavljanja ciljeva se dešava u januaru. Ovo vreme nas je inspirisalo da povežemo iskustvo sa efektom novog početka, u kojem se ljudi bave aspirativnim ponašanjem, jer su upravo prošli vremenske orijentire kao što su rođendani ili Nova godina. Da bismo podstakli ovakav način razmišljanja kod zaposlenih u kompaniji, zamolili smo višeg rukovodioca da napravi kratak video u kojem je kolegama rekla kolegama da je oduvek smatrala da je postavljanje ciljeva odličan trenutak za ličnu refleksiju i novi početak, a uspeh se odnosi na pronalaženje načina za postizanje na tri nivoa — kao pojedinac, deo tima i deo organizacije.

Taj video je ugrađen u redovnu komunikaciju za postavljanje ciljeva u kompaniji, a zatim nasumično raspoređen na otprilike 5.000 ljudi. Zaposleni koji su stupili u interakciju sa porukom imali su znatno veću verovatnoću da unose ciljeve u sistem ljudskih resursa i detaljnije opisuju svoje ciljeve. Nedeljama nakon što je video distribuiran, prikupili smo anonimne podatke ankete od zaposlenih i otkrili da je veća verovatnoća da će se oni u grupi za „novi početak“ složiti da se lideri u AstraZeneci brinu o njihovim ličnim težnjama. Ukratko, mali trenutak koučinga poboljšao je odnos između zaposlenih i viših lidera, istovremeno podstičući veće angažovanje u procesu postavljanja ciljeva.

Jedan na jedan u Sandozu

U Sandozu smo skrenuli pažnju na jedan na jedan između menadžera i tima, interakciju koja povlači značajno vreme i energiju, ali joj se retko pridaje pažnja koju zaslužuje kao sredstvo za promenu kulture. Bez te namere, zauzeti menadžeri i njihovi timovi mogu koristiti svoje lične razgovore samo kao priliku da prođu kroz svoje trenutne zadatke i liste obaveza.

U saradnji sa timom iz LMU Minhena i INSEAD-a, odlučili smo da ponovo zamislimo način na koji su se vodili jedan na jedan razgovori kako bi poboljšali odnose sa menadžerima i dinamiku tima. Testirali smo dva alternativna pristupa za jedan na jedan kontrolne grupe, pri čemu su oba usvojila pojednostavljena uputstva za menadžere uz pristup u stilu trenera. U prvom smo zamolili menadžere da prepuste kontrolu nad razgovorom svojim zaposlenima, ohrabrujući ih da izraze šta im je važno i gde im je potrebna podrška. U drugom, zamolili smo menadžere da pomognu da život svojih zaposlenih bude jednostavniji, fokusirajući se na diskusiju jedan na jedan o tome kako da uklone barijere, ometanja i blokade da bi dali svoj najveći doprinos.

Nasumično smo rasporedili naše nove vodiče u otprilike 1.000 timova unutar Sandoza i izmerili uticaj na dinamiku tima. Uticaj je bio širok, sa glavnim efektima koji su proizašli iz razgovora jedan na jedan koji je vodio zaposleni, a ne menadžer. U poređenju sa kontrolnom grupom, timovi koji su primenili ovaj vodič prijavili su povećanje osećanja psihološke sigurnosti za 12%, povećanje u pogledu na svoje menadžere kao uzora za 15% i povećanje pozitivne percepcije razvoja njihove karijere za 21%. I zapamtite: ovaj efekat nije proizašao iz novog, vremenski intenzivnog programa razvoja ili transformacije, već pre iz redizajna interakcije menadžer-zaposleni koji se već odvijao na osnovu instruktora.

Razgovori o performansama u Vodafonu

Naš poslednji eksperiment se fokusirao na razgovore o učinku u Vodafoneu, momenat visokog prioriteta i za menadžera i za zaposlene zbog uloga koji su uključeni u njihov odnos. U korporativnim organizacijama ovaj razgovor često izaziva strepnju, ali je i prilika da saznate o svojim prednostima i koracima koje morate da preduzmete da biste postigli svoje ciljeve. U Vodafoneu smo želeli da podstaknemo istinski produktivan razgovor sa povratnim informacijama, orijentisan ka rastu zaposlenih i organizacije. Da bismo to uradili, ohrabrili smo menadžere da započnu istraživačke, dvosmerne razgovore koji bi pomogli članovima tima da identifikuju oblasti za razvoj.

Eksperiment je imao za cilj da odgovori na dva pitanja. Prvi se ticao kadriranja. Koji je najbolji način da se razume cilj razgovora o performansama? Da li se prvenstveno radi o pomoći zaposlenima da postave i slede svoje lične ciljeve? Ili o tome da im pomognete da shvate kako mogu da urade bolji posao u poboljšanju performansi Vodafone-a? Drugo pitanje se ticalo stila: Šta najbolje funkcioniše u razgovoru o performansama, direktan stil koji je otvoren, ali jasan, ili „mekši“ i manje direktan stil treniranja?

Nasumično smo rasporedili preko 3.000 menadžera u jednu od pet grupa, kako bismo mogli da proučimo kako sve četiri moguće kombinacije pristupa organizacije-nas-pojedinca i direktnog-nasuprot-coachinga u poređenju sa kontrolnom grupom. Ovo je bio bogat eksperiment sa mnogim nalazima. Najpozitivnije rezultate smo videli u grupi koja se fokusirala na pojedinačne ciljeve, a zatim je sledio trenerski stil povratnih informacija. Konkretno, otkrili smo da su u poređenju sa kontrolnom grupom, menadžeri u ovoj grupi imali 22,8% veću verovatnoću da zabeleže povratne informacije u Vodafonov sistem ljudskih resursa, a da se njihovi zaposleni osećaju odgovornim za postizanje svojih ciljeva.

. . .

Svakodnevno treniranje se zasniva na tri osnovne ideje. Prvo, umesto da pokušavate da transformišete svoje lidere tako što ćete ih poslati na dugotrajne i često skupe programe obuke, fokusirajte se na maksimalno iskorištavanje svakodnevnih interakcija i iskustava koja će definisati njihov odnos sa njihovim timovima. Drugo, ako želite da napravite poboljšanja u tim trenucima, počnite usvajanjem trenerskog stila vođenja. Naši eksperimenti su pokazali pozitivne efekte tog pristupa u neformalnom i formalnom okruženju, kao i za lokalne menadžere i više rukovodioce. Na kraju, zapamtite da je ovaj model podržan eksperimentisanjem. U prethodno iznesenim studijama osmislili smo intervencije za koje smo pretpostavili da će funkcionisati u kontekstu organizacije i njenih prioriteta — a zatim smo pažljivo procenili naš uticaj. Drugim rečima, svakodnevni koučing nije gotov odgovor. To je model promene ponašanja koji možete prilagoditi svojoj kulturi i potrebama.