Najstrateškiji lideri odlični u 4 discipline

Strateška spremnost je sposobnost lidera da uči od svog okruženja i da se prilagodi na njega kako bi odredio pravac i stvorio konkurentsku prednost. Studija od 77 rukovodilaca C-suite tokom četiri godine otkrila je da se strateški sposobni lideri ističu u četiri discipline: 1) Strateška spremnost, ili postavljanje jasnog pravca i kalibracija kada je to potrebno; 2) Liderska kondicija, ili oplemenjivanje svog stila u skladu sa trenutkom; 3) Organizaciona sposobnost, odnosno ulaganje u razmišljanje o budućem stanju poslovanja; i 4) Komunikaciona sposobnost, ili efektivna saradnja sa internim i eksternim zainteresovanim stranama. Ovaj članak nudi niz pitanja koja mogu pomoći svakom lideru da proceni i iskoristi sopstvenu stratešku kondiciju.

Tokom safarija u Keniji, gledao sam kako lavovski ponos vreba krdo zebri u tišini skoro 90 minuta. U tom trenutku, mladunče lava je ustalo iz svog zgrčenog položaja, a zebre su se raspršila. Ženke lavova su zarežale na razigrano mladunče i krenule dalje, svesne da opstanak njihovog ponosa u potpunosti zavisi od njihove kondicije - njihove sposobnosti da se prilagode svom okruženju i steknu prednost u vidu hrane.

Iskustvo mi se učinilo korisna metafora za stratešku kondiciju, ili sposobnost lidera da uči iz svog okruženja i da se prilagodi na njega kako bi odredio pravac i stvorio konkurentsku prednost. Baš kao što je ponos lavova potreban da se prilagodi izgubljenoj prilici za obrok, poslovni lideri moraju da se prilagode promenljivom okruženju da bi rasli i održali svoje poslovanje.

Profesionalni sportisti obično provode veći deo svog vremena vežbajući, u poređenju sa takmičenjima. Za poslovne profesionalce, ova dinamika je obrnuta, pri čemu većina rukovodilaca provodi skoro sve svoje vreme radeći u poslu i vrlo malo vežbajući da bi postali bolji u veštinama koje su temelj njihovog uspeha. Lideri koji ne praktikuju razvoj svojih veština videće nivoe strateške kondicije koji se mogu izjednačiti sa nižim nivoima fizičke spremnosti životinja pronađenih u zoološkom vrtu, u poređenju sa njihovim kolegama u divljini čije veštine jačaju svaki dan lovom na njihov opstanak .

Dakle, kako lider razvija - i održava - svoju stratešku sposobnost? Da bih odgovorio na ovo pitanje, proučavao sam 77 rukovodilaca C-Suite-a u periodu od četiri godine. Ovi lideri su sa sedištem u Sjedinjenim Državama iz industrija uključujući tehnologiju, zdravstvenu zaštitu, finansijske usluge, robu široke potrošnje i neprofitna udruženja. Svaki je uradio anketu o strateškoj kondiciji sa 80 izjava, od kojih je prosečan osnovni rezultat bio 60 od 100, što ukazuje da postoji značajna prilika za poboljšanje. Zatim sam vodio mesečne razgovore jedan na jedan i posmatrao ove lidere tromesečno na sastancima njihovog izvršnog tima. Na osnovu mojih zapažanja onih koji su postigli veći rezultat — i onih koji su se vremenom poboljšali — identifikovao sam četiri discipline koje praktikuju strateški sposobni lideri.

Usklađenost strategije: postavljaju jasan strateški pravac — i kalibriraju kada je potrebno.

Sposobnost razvoja strategije je sastavni deo uspeha rukovodioca. Prema desetogodišnjoj studiji od 1.500 kompanija kompanije McKinsey & Co., postavljanje strateškog pravca je faktor broj jedan koji poboljšava zdravlje organizacije. Ipak, istraživanje Galupa u poslednjih 30 godina sa više od 10 miliona menadžera pokazalo je da se samo 22% zaposlenih snažno slaže da su lideri njihove organizacije postavili jasan pravac poslovanja.

Jedno ponašanje koje izdvaja strateški sposobne lidere je njihova sposobnost da prilagode svoju strategiju suočavanju sa promenljivim okruženjem. Oni to rade tako što se redovno sastaju sa svojim timom kako bi stekli njihove perspektive i uključili svoj doprinos kako bi izoštrili pravac. Oni takođe kontinuirano skeniraju i prikupljaju uvide o svom tržištu, kupcima, konkurentima i kompaniji.

Tod, izvršni direktor sa kojim radim, povećao je svoju tehnološku kompaniju na skoro 100 miliona dolara godišnjeg prihoda kada je shvatio da ima problem. Prodajni tim je prijavljivao na desetine novih kupaca svakog dana, jer su bili podstaknuti na ukupan broj, a ne na prihod i doprinose profitabilnosti, svakog od njih. Nesrazmerno veliki broj malih kupaca eksponencijalno je opterećivao oblast uslužnih operacija, a tim je počeo da zanemaruje potrebe svojih većih, profitabilnijih kupaca.

Tod je ponovo procenio svoju strategiju i napravio bolan, ali neophodan kompromis kako bi sve manje kupce smanjio ispod određenog praga dolara do kraja godine i u potpunosti investirao u nove proizvode i poboljšane usluge dizajnirane da pruže veću vrednost većim preduzećima.

Da biste procenili sposobnost sopstvene strategije, zapitajte se sledeće:

• Da li prilagođavam svoj strateški plan kada se pojave novi uvidi da bih stvorio diferenciranu vrednost za kupce?
• Da li sam pokazao sposobnost da kalibrišem svoj plan kada se promeni poslovni kontekst?
• Koliko često ažuriram svoje strategije i planiram novim uvidima?

Liderska kondicija: oplemenjivanje svog stila u skladu sa trenutkom.

Kada sam upoznao Lori, direktora za prihode u velikoj firmi za finansijske usluge, njen tim nije uspeo da ispuni svoje finansijske ciljeve dva uzastopna kvartala. Shvatila je da prvi put u karijeri njen stil „samo uradi“ ne daje željene rezultate i morala je da napravi promenu.

Strateški sposobni lideri razumeju da se njihova vrednost za posao povećava stalnim posmatranjem sopstvenog ponašanja i interakcija kako bi procenili kako mogu da se poboljšaju da bi ispunili trenutak. Oni rade na osnovu niza liderskih principa koji pokreću ponašanja neophodna za podršku njihovom strateškom pravcu – na primer, „Mi radimo sa razmišljanjem o vlasništvu“ ili „Redovno procenjujemo konkurentski pejzaž“. Oni takođe identifikuju koja od njihovih ponašanja mogu pomoći drugima da postignu svoje ciljeve — na primer, „Slušam bez osude“.

Lori i ja smo identifikovali pet liderskih principa za koje je ona smatrala da će pomoći njoj i njenom timu da pređu sa mentaliteta „uraditi“ i da se mogu prilagoditi potrebama trenutka.

• Vodimo na svom nivou i ne obavljamo posao drugih.
• Slažemo se ili ne slažemo, ali se onda obavezujemo na izabranu akciju.
• Gradimo poverenje radeći ono što kažemo da ćemo uraditi.
• Pojašnjavamo prava na odlučivanje kako bismo eliminisali eskalaciju problema.
• Ljudima posvećujemo punu pažnju kada smo angažovani na sastancima.

Da biste bolje razumeli svoj nivo liderske sposobnosti, zapitajte se sledeće:

• Koji su moji principi liderstva? Kako želim da me pamte kao lidera?
• Da li proaktivno tražim uvid u svoj učinak rukovođenja od kolega da bih procenio svoj uticaj?
• Koje sam pokretače stvorio da pomognem timu da usvoji principe liderstva?

Organizacijska kondicija: ulažu vreme u razmišljanje o budućem stanju poslovanja.

Fiksnost organizacije je u velikoj meri određena sposobnošću da razvijete svoj poslovni model kako biste proaktivno pozicionirali svoju grupu da stvara, isporučuje i beleži vrednost. Globalna anketa generalnih direktora PvC-a pokazala je da bi u idealnom slučaju želeli da pređu sa 47% svog vremena na razmišljanje o budućnosti poslovanja na 57% svog vremena.

Ulaganje vremena u razmišljanje o budućem stanju poslovanja zahteva disciplinu, baš kao što je potrebna hrabrost da se svako jutro ustane i vežba pre nego što dan postane zauzet. Jedno istraživanje lidera u građevinskoj industriji pokazalo je da 63% nije imalo plan sa vremenskim horizontom dužim od jedne godine, a polovina lidera nije imala plan za godinu.

Iako će se planovi menjati tokom godine, to je proces neprekidnog skeniranja nečijeg okruženja kako bi se identifikovali novi obrasci, trendovi i aktivnosti koje mogu imati materijalni uticaj na posao koji je zaista važan.

Radio sam sa Šeril dok je preuzimala funkciju predsednika i izvršnog direktora kompanije za zdravstvenu tehnologiju od svog veoma uspešnog prethodnika. Prepoznala je izreku: „Šta te je dovelo ovde, neće te odvesti tamo“. Iako je njen prethodnik zaista imao snažne finansijske rezultate, bio je kratkoročno orijentisan i obeležen nedostatkom ulaganja u kritične buduće infrastrukturne oblasti, kao što je upravljanje podacima.

Šeril je radila na identifikaciji ključnih elemenata trenutnog poslovnog modela svoje kompanije – stanja „kao što jeste“ – a zatim je krenula sa dizajniranjem opcija za budućnost upoređujući današnje norme sa budućim odstupanjima od norme. Šeril je bila izvrsna u tome što je iskoristila razmišljanje svog tima o novim načinima za postizanje vrednosti, udruživši se sa ključnim kupcima na dizajnu nekoliko novih ponuda SaaS 2.0 (softver kao usluga) i licenciranjem nekoliko IP proizvoda koji su ranije bili nedostupni kupcima.

Da biste procenili sposobnost svoje organizacije, zapitajte se sledeće:

• Da li sam jasno predstavio poslovni model naše grupe?
• Da li razumem koji su unutrašnji izazovi za uspešno razvijanje poslovnog modela?
• Gde možemo da odstupimo od industrijske norme da bismo stvorili, isporučili i uhvatili veću vrednost?

Komunikaciona sposobnost: efikasno sarađuju sa internim i eksternim zainteresovanim stranama.

Istraživanje koje sam sproveo u saradnji sa Human Capital Media Research od 400 lidera za upravljanje talentima otkrilo je da 58% međufunkcionalnih grupa unutar organizacija ne usklađuje efektivno svoje strategije jednu sa drugom.

Kako se nečije odgovornosti povećavaju, a pritisak da se postignu ciljevi i finansijski ciljevi povećavaju, uobičajeno je izgubiti iz vida moć saradnje. To je slično kao što zvezda košarkaškog tima veruje da mora sama da postigne koš svaki put umesto da deli loptu drugima koji su otvoreni i mogu da doprinesu na svoj način.

Strateški sposobni lideri grade odnose sa kolegama koji mogu pružiti stručnost i sposobnosti koje možda ne poseduju. Kada je potrebno, traže spoljne resurse koji mogu da popune praznine, a zatim efikasno sarađuju sa njima.

Kada sam upoznao Stiva, on je nedavno unapređen od potpredsednika marketinga proizvoda do glavnog direktora za marketing u jednoj proizvodnoj firmi srednje veličine. Bio je dobro svestan izazova koji su bili uključeni u pokušaju da se razdvoje prodajne i marketinške funkcije. Tokom godina posmatrao je prodajne predstavnike i njihove menadžere kako se trude da prilagode čak i najmanje porudžbine od neprofitabilnih kupaca, dok bi marketinški tim promovisao premijum cenu, a činilo se da je ugovornoj grupi potrebno mnogo vremena da izvrši dogovore.

Stiv je brzo krenuo da razvija redovne interakcije sa ključnim igračima iz svake oblasti. Njegovi napori su smanjili broj pitanja koja su eskalirala na izvršni tim i oslobodili više vremena za koordinaciju strateškog partnerstva sa ključnim klijentima.

Da biste procenili svoju komunikacijsku sposobnost, zapitajte se sledeće:

• Da li se sastajem sa ključnim internim zainteresovanim stranama namerno i dosledno radi razvijanja odnosa i usklađivanja strategija?
• Da li imam jasno razumevanje šta moje kolege pokušavaju da postignu i njihove strategije za to?
• Koje kanale koristimo za razmenu uvida u različitim funkcionalnim oblastima?

. . .

Uzimajući proaktivan pristup unapređenju četiri discipline strateške spremnosti — strategije, liderstva, organizacije i komunikacije — stalno ćete izvlačiti nove uvide iz vaših interakcija što će dovesti do veće kompetencije i samopouzdanja u postavljanju strateškog pravca vašeg poslovanja. Prema istraživanju Majkla Portera i Nitina Nohrije sa Harvardske poslovne škole, prosečni izvršni direktor ulaže 45 minuta dnevno u razvoj svoje fizičke kondicije. Koliko vremena svakog dana ulažete u svoju stratešku kondiciju?