Tok povratnih informacija je važan za sve, ali prečesto se na kraju oseća prisila, formalnost i retkost. Kao rezultat toga, razvoj ljudi zastoji i rast tima je ugušen. Da bi prevazišli ove izazove, menadžeri mogu da preuzmu vođstvo u stvaranju zajedničkog razumevanja čemu služe povratne informacije, povećavajući brzinu i lakoću povratnih informacija i otključavanje teških razgovora kroz umetnost postavljanja pitanja. Autori predstavljaju nekoliko strategija za stvaranje kulture neustrašivih i čestih povratnih informacija.

Prečesto, članovi tima očekuju da im se daju povratne informacije, ali osim ako nisu eksplicitno pozvani da ponude povratne informacije naviše, neće znati da je to čak i opcija. Kao menadžerima, vaš je posao da pitate svoje zaposlene za povratne informacije o sopstvenom učinku. Kako ćete drugačije znati šta bi trebalo da radite i šta bi trebalo da radite drugačije? Ipak, možda ćete otkriti da vaši direktni izvršioci ne žele da vam daju povratne informacije koje su vam potrebne da poboljšate ili čak održite ono što funkcioniše. Ovaj članak se bavi sa pet uobičajenih prepreka sa kojima se menadžeri suočavaju u dobijanju korisnih povratnih informacija od direktnih izvršilaca i kako da ih rešite kako biste stekli uvid koji vam je potreban.

Prevladati krivicu oko delegiranja nije lako. Naročito kada ste Vi i Vaš tim već ograničeni vremenom, može se osećati pogrešno investirati u delegiranje. Ali zapamtite da će ova investicija otključati dugoročne koristi: uštedu vremena i sposobnije, angažovanije zaposlene. U ovom delu, autor nudi pet strategija koje će vam pomoći da delegirate češće i sa manje krivice.

Ako se vaši zaposleni bore sa upravljanjem vremenom, može biti izazovno kako da rešite problem. Na sreću, postoje načini na koje vi, kao njihov menadžer, možete pomoći. Pre nego što budete frustrirani ili date oštre povratne informacije na neproduktivan način, prvo razmislite o sebi. Identifikujte emocije koje osećate i zašto, i procenite gde ste možda doprineli problemu. Zatim odredite stres i na miran način saopštite svoje potrebe svom zaposlenom. Pomozite im da daju prioritet u radu, postavljaju prekretnice, zahtevaju svakodnevna ažuriranja i tako dalje. Obavezno proslavite napredak - posebno na početku. Konačno, ako izgleda da im je to potrebno, razmislite o tome da im trener pruži podršku spolja.

Većina upravljanja promenama se pomerila od pojednostavljenog pristupa „od vrha nadole“, „kreirajte viziju, promenite strukturu, uvedite novi program i dobijete podršku“ na pristupe koji su nastali osnaženi i usmereni ka svrsi. Ali vođenje velikih, složenih promena je i dalje borba — stopa neuspeha projekata transformacije ostaje tvrdoglavo visoka. Autori su u svojim istraživanjima i radu sa klijentima videli da je sastojak koji nedostaje sposobnost traženja i rada sa dubljim sistemskim silama. I otkrili su da je sila koja ima najveći uticaj na ishode promene primarna potreba ljudi da pripadaju. Autori predstavljaju četiri strategije za lidere da vešto odgovore na najprimalniju potrebu ljudi da se osećaju bezbedno u remetilačkim kontekstima.