Novo istraživanje sugeriše da su timovi sa najboljim učinkom pronašli suptilne načine da iskoriste društvene veze tokom pandemije kako bi podstakli svoj uspeh. Nalazi nude važne naznake o načinima na koje svaka organizacija može da podstakne veću povezanost — čak i unutar udaljenog ili hibridnog radnog okruženja — da bi konstruisala timove sa boljim učinkom. Za to je potrebno više od jednostavnog zapošljavanja pravih ljudi i naoružavanja pravim alatima za obavljanje posla. To zahteva stvaranje mogućnosti za razvoj iskrenih, autentičnih odnosa. Autori predstavljaju pet ključnih karakteristika timova visokih performansi, od kojih sve ističu vitalnu ulogu bliske povezanosti među kolegama kao pokretača timskog učinka.

Od GitHub-a do Google-a, kompanije sve više usvajaju politike koje timovima omogućavaju značajnu autonomiju u pogledu toga s kim rade i na čemu rade. Ovo može pomoći zaposlenima da osete veći nivo vlasništva nad svojim poslom, čime se podstiču kreativnost i inovativnost - ali nedavna istraživanja sugerišu da je lako odvesti autonomiju predaleko. U novoj studiji, autori su otkrili da su timovi kojima je bilo dozvoljeno da biraju i sastav svojih grupa i ideje na kojima su radili zapravo bili znatno lošiji od onih kojima je bilo dozvoljeno da biraju samo saigrače ili ideje (ali ne i jedno i drugo). Na osnovu ovog iznenađujućeg nalaza, autori tvrde da pitanje koje menadžeri treba da sebi postave nije da li treba da daju autonomiju timovima, već kakvu autonomiju treba da im daju. Umesto da postanu opsednuti autonomijom iznad svega, autori sugerišu da menadžeri treba da zauzmu nijansiraniji pristup i kritički razmisle o tome koje oblasti će imati koristi od autonomije - a koje neće.

U istraživačkoj studiji u četiri kompanije sa liste Fortune 500, kada su menadžeri upitani o radu njihovih timova, oni u proseku ili nisu znali ili nisu mogli da se sete 60% posla koji njihov tim obavlja. Ovo je veliki problem, jer može dovesti do nerealnih ciljeva digitalne transformacije i loše alokacije resursa. Ali u istoj studiji, alati za mašinsko učenje uspeli su da premoste jaz između intuicije menadžera i stvarnosti. Studija je pokazala da korišćenje ML algoritama smanjuje prosečan jaz u pamćenju posla sa ~60% na 24%. Menadžeri bi trebalo da uvedu ML alate za praćenje, ali da preduzmu korake kako bi osigurali da se zaposleni ne osećaju nadziranim – mogu da anonimizuju i agregiraju podatke i da otvoreno komuniciraju sa zaposlenima o tome šta mere i šta se nadaju da će postići.

Zašto organizacije imaju toliko problema da omoguće kreativnost zaposlenih? Odgovor leži u suptilnim i duboko ukorenjenim ponašanjima koja sprečavaju kompanije da stvore kreativnu kulturu. Autori identifikuju tri zablude koje menadžeri moraju prevazići da bi efikasno izgradili kreativne kulture.

Kada zaposleni dele nove ideje i iznose brige ili probleme, organizacije inoviraju i rade bolje. Ali menadžeri ne promovišu uvek ideje zaposlenih. U stvari, oni čak mogu aktivno zanemariti brige zaposlenih i delovati na načine koji obeshrabruju zaposlene da uopšte govore. Dok mnoga aktuelna istraživanja sugerišu da su menadžeri često zaglavljeni u svom sopstvenom načinu rada i da se toliko snažno identifikuju sa statusom kvo da se plaše da slušaju suprotne informacije odozdo, nova istraživanja nude alternativnu perspektivu: menadžeri ne uspevaju da stvore kulturu govora ne zato što su fokusirani na sebe ili egoistični, već zato što ih njihove organizacije dovode u nemoguću poziciju. Oni se suočavaju sa dve različite prepreke: nisu ovlašćeni da deluju na osnovu inputa odozdo i osećaju se prinuđenim da usvoje kratkoročni izgled za rad.