Tokom protekle godine, postojao je poziv liderima da budu manje zahtevni i više empatični prema pojedinim zaposlenima. Da bi postigli rezultate, menadžeri su morali da se oslone na „pull“ – dajući zaposlenima da govore o tome kako će izvršavati zadatak i koristeći inspiraciju i motivaciju da ih pokrenu. Ali analiza hiljada procena pokazala je da najefikasniji lideri takođe znaju kako da „guraju“ — da pokreću rezultate govoreći ljudima šta da rade i pozivajući ih na odgovornost. Vaši napori da povećate empatiju ne bi trebalo da umanje Vašu sposobnost da povremeno gurate kada je to potrebno. Podaci pokazuju da to može biti jaka sila koja gradi poverenje među zaposlenima. Ključno je znati kada koristiti koji pristup, u zavisnosti od zadatka, vremena i ljudi.

Kako lideri mogu pomoći svojim timovima da se bore protiv iscrpljenosti promenama — ili da izađu iz njenih kandži? Prečesto, organizacije jednostavno podstiču svoje zaposlene da budu otporni, stavljajući teret pronalaženja načina da se osećaju bolje isključivo na pojedince. Lideri treba da shvate da iscrpljenost promenama nije individualno, već kolektivno pitanje koje treba rešiti na nivou tima ili organizacije. Prvo, napravite pauzu da biste potvrdili kada se desi značajna promena i nelagodnost koja dolazi sa njom. Drugo, usvojite način razmišljanja i model učenja za svoj tim da je normalno da se neprekidno razvija, posebno u uslovima tekuće neizvesnosti. Treće, napravite planove, ali prihvatite da ćete vi i vaš tim verovatno odstupiti od njih. Na kraju, uložite u jednostavne rituale koje tim može da uradi zajedno da smanji stres.

Zahvaljujući stalnim ostavkama, opterećenje zaposlenih poraslo je na neodrživ nivo. Postoji nekoliko uobičajenih rešenja za nedostatak osoblja: preraspodela posla, zapošljavanje novih zaposlenih i autsorsing zadataka nižeg nivoa. Međutim, usred stalnog nedostatka talenata, mnogi menadžeri otkrivaju da njihova uobičajena rešenja nisu dovoljna. Autor predstavlja tri strategije za menadžere koji se bore sa nedostatkom osoblja.

Ankete zaposlenih pokazuju da će radnici ostati ako kompanije ulažu u njihov razvoj. Menadžeri su u jedinstvenoj poziciji da podstiču zadržavanje i angažovanje zaposlenih, a kompanije treba da osiguraju da imaju aktivniju ulogu u obuci i razvoju zaposlenih. Ovih pet koraka mogu pomoći: 1) Neka vam menadžeri kažu šta im je potrebno; 2) Stvoriti posvećeno vreme i prostor za učenje; 3) Dati menadžerima posebnu ulogu u obuci; 4) Pomozite menadžerima da obuku pretvore u akciju; i 5) Prikupiti povratne informacije o obuci od menadžera kao i zaposlenih.

Ljudi biraju da budu motivisani – kada da daju sve od sebe i ponude radikalne ideje. Jedina stvar koju lideri mogu da urade je da oblikuju uslove pod kojima drugi rade ili da ne biraju da budu motivisani. Nažalost, premalo menadžera to razume, pa postoji jaz između napora menadžera i rezultata koje dobijaju. Tri najuvredljivija oblika „motivisanja“ — usputne pohvale, izmišljanje i zahvalnost zbog krivice — mogu zapravo učiniti da se zaposleni osećaju manje cenjenim i naruše njihovo poverenje u lidera. Zajednički nedostatak ovih pristupa je to što svi služe lideru koji hvali, a ne primaocu. Ako želite da svoje dobre namere usmerite na smislenije izražavanje priznanja, razmotrite ove alternative: pitajte svoje zaposlene kako su postigli svoj cilj, objasnite kako njihovi napori doprinose široj organizaciji i priznajte izazove koje su prevazišli da bi napravili jedan takav vredan doprinos.