Kada tenzije porastu, mnogo je verovatnije da će doći do pogrešne komunikacije. I tenzije su verovatno visoke: u nedavnom globalnom istraživanju, 44% zaposlenih je izjavilo da je prethodnog dana doživelo veliki stres. Da bi izbegli stvaranje nepotrebne anksioznosti u vremenima neizvesnosti, lideri treba da budu posebno pažljivi o tome kako komuniciraju sa svojim timovima. Autor predstavlja pet uobičajenih grešaka koje čine čak i najdobronamerniji lideri — i šta da rade umesto toga.

Ovih dana mnogi zaposleni se osećaju kao da stalno dobijaju niz loših ili zbunjujućih vesti koje utiču na njihov rad na nepredvidive načine. Kada od svojih lidera čuju samo jednostavne sažetke o pitanjima za koja znaju da nisu tako jednostavna, timovi mogu biti frustrirani, pa čak i ljuti. Sledeći put kada osetite da bi trebalo nešto da kažete, ali niste sigurni šta da kažete, isprobajte ove tri strategije: 1) Prepoznajte moć „i“ – omogućava da uskladite dve naizgled odvojene misli, kao što je „stvari su teško i stvari će biti u redu.” 2) Koristite prošlost da naoružate budućnost. Povezivanje prošlosti i sadašnjosti može pomoći da stvorite više sigurnosti. 3) Usvojite eksperimentalniji način razmišljanja. Ovo može pomoći da se promene osećaju manje rizično.

Čak i najefikasniji lideri prepoznaju koliko je toga van njihove kontrole, ali jedna stvar nad kojom svi imamo agendu je način na koji komuniciramo sa drugima. Jasno artikulisani zahtevi, koji izazivaju stvarne odgovore, ne dolaze prirodno za većinu nas. Kako se ispostavilo, postoji umetnost u zahtevu - bilo da je usmeren na zaposlenog koji proizvodi rezultate ili na kolegu iz drugog odeljenja koji nije povukao svoj deo na zajedničkom projektu. Evo zašto je tako teško postaviti zahteve, šta mnogi lideri i dalje greše, i pregršt strategija za izdavanje zahteva koje izazivaju konkretne, delotvorne odgovore.

Iako ne znamo šta će doneti ostatak godine, razumno je pretpostaviti da će vetrovi koji duvaju nastaviti. Ovo je okruženje koje će zahtevati - i nagraditi - liderske timove sa visokim učinkom. Na osnovu razgovora sa više od 100 klijenata u različitim industrijama, predsednik PVC-a u SAD i stariji partner, Tim Rajan, je identifikovao sedam faktora koji izdvajaju ove timove: 1) Oni stvaraju kulturu „prvo kompanija“; 2) razmišljaju i deluju u celom preduzeću; 3) Održavaju nemilosrdnu usredsređenost na ponovno osmišljavanje poslovanja; 4) Oslobode prave ljude za teške stvari; 5) Oni uključuju različite pozadine i veštine; 6) Podstiču zdravu debatu, ali izbegavaju da potkopaju kolege lidere; i 7) Nastoje da budu skromni i objektivni.

Većina nas je imala iskustvo da prisustvuje sastanku koji je skrenuo sa kursa, ostavljajući nas zbunjenim ili kao da smo gubili vreme. Ali sastanci ne moraju biti dugotrajni, neproduktivni ili na neki drugi način bolni. Razumevanje nekoliko uobičajenih disfunkcionalnih ponašanja može pomoći menadžerima da pretvore sastanke u instrumente za uspeh tima. Autor predstavlja četiri disfunkcionalna ponašanja koja dovode do „kvara“ sastanaka, kao i šta menadžeri treba da znaju da bi sastanci svog tima bili efikasniji, efikasniji i produktivniji.