Kako se uznemirujući svetski događaji odvijaju, razumljivo je da su misli vašeg tima negde drugde. Kao menadžer, šta možete da uradite da podržite svoj tim? Kako izbalansirati potrebu za saosećanjem sa potrebom da se posao ipak obavi? Autor nudi preporuke kako da se snađete u nesigurnim vremenima. Za početak, uzmite malo vremena da razumete sopstvene emocije. Bolje ćete moći da podržite svoj tim i model elastičnosti ako priznate i upravljate bilo kakvim stresom i anksioznošću koju sami osećate. Takođe je važno da ne zatvorite svoje emocije, ili da očekujete da zaposleni urade isto. Podstičite samosažaljenje, pitajte ljude šta im je potrebno i modelirajte brigu o sebi.

Kada je Julie Zhuo, Facebook-ova potpredsednica dizajna, prvi put počela da upravlja timom, on se sastojao od samo nekoliko ljudi. A onda se udvostručio. Svakih nekoliko godina se ponovo udvostručavao. U svakoj od ovih tačaka, Zhuo se osećala kao da ima potpuno drugačiji posao. Dok su osnovni principi upravljanja ostali isti, iz dana u dan se sve značajno menjao. Ljudi je često pitaju šta je drugačije u vezi sa njenim poslom sada u odnosu kada je počela. Osvrćući se unazad, ona opisuje pet najupečatljivijih kontrasta između upravljanja malim i velikim timovima: prelazite sa direktnog na indirektno upravljanje, ljudi vas tretiraju drugačije, menjate kontekst ceo dan, naučite da birate svoje bitke i veštine usredsređene na ljude su najvažnije.
U vreme kada je naš Facebook dizajnerski tim još uvek kompletno stajao za konferencijskim stolom, novi dizajner koji se pridružio našem veselom bendu bio je značajan događaj. Svi su voleli da sede i pokažu joj kako radimo — gde čuvamo naše dizajnerske datoteke, koje alate preuzimamo, kojim sastancima prisustvujemo. Bili smo zahvalni što je još neko došao da nam pomogne da zajedno postignemo više. Dve pice su i dalje bile dovoljne da nahrane sve.

Tokom godina, kako su timovi postajali sve raznovrsniji, digitalniji i dinamičniji, saradnja je postala složenija. Ali, iako se timovi suočavaju sa novim izazovima, njihov uspeh i dalje zavisi od skupa osnova. Kao što je J. Richard Hackman, koji je počeo da istražuje timove 1970-ih, otkrio, ono što je najvažnije nisu ličnosti ili ponašanje članova tima; važno je da li tim ima ubedljiv pravac, snažnu strukturu i kontekst podrške. U sopstvenom istraživanju, Haas i Mortensen su otkrili da su timovima potrebna ta tri „uslova koji omogućavaju“ sada više nego ikada. Ali njihov rad je takođe otkrio da su današnji timovi posebno skloni dvema korozivnim problemima: „mi protiv njih“ razmišljanja i nepotpunih informacija. Prevazilaženje ovih zamki zahteva novi uslov koji omogućava: zajednički način razmišljanja.

Novo istraživanje sugeriše da su timovi sa najboljim učinkom pronašli suptilne načine da iskoriste društvene veze tokom pandemije kako bi podstakli svoj uspeh. Nalazi nude važne naznake o načinima na koje svaka organizacija može da podstakne veću povezanost — čak i unutar udaljenog ili hibridnog radnog okruženja — da bi konstruisala timove sa boljim učinkom. Za to je potrebno više od jednostavnog zapošljavanja pravih ljudi i naoružavanja pravim alatima za obavljanje posla. To zahteva stvaranje mogućnosti za razvoj iskrenih, autentičnih odnosa. Autori predstavljaju pet ključnih karakteristika timova visokih performansi, od kojih sve ističu vitalnu ulogu bliske povezanosti među kolegama kao pokretača timskog učinka.

Od GitHub-a do Google-a, kompanije sve više usvajaju politike koje timovima omogućavaju značajnu autonomiju u pogledu toga s kim rade i na čemu rade. Ovo može pomoći zaposlenima da osete veći nivo vlasništva nad svojim poslom, čime se podstiču kreativnost i inovativnost - ali nedavna istraživanja sugerišu da je lako odvesti autonomiju predaleko. U novoj studiji, autori su otkrili da su timovi kojima je bilo dozvoljeno da biraju i sastav svojih grupa i ideje na kojima su radili zapravo bili znatno lošiji od onih kojima je bilo dozvoljeno da biraju samo saigrače ili ideje (ali ne i jedno i drugo). Na osnovu ovog iznenađujućeg nalaza, autori tvrde da pitanje koje menadžeri treba da sebi postave nije da li treba da daju autonomiju timovima, već kakvu autonomiju treba da im daju. Umesto da postanu opsednuti autonomijom iznad svega, autori sugerišu da menadžeri treba da zauzmu nijansiraniji pristup i kritički razmisle o tome koje oblasti će imati koristi od autonomije - a koje neće.