Ankete zaposlenih pokazuju da će radnici ostati ako kompanije ulažu u njihov razvoj. Menadžeri su u jedinstvenoj poziciji da podstiču zadržavanje i angažovanje zaposlenih, a kompanije treba da osiguraju da imaju aktivniju ulogu u obuci i razvoju zaposlenih. Ovih pet koraka mogu pomoći: 1) Neka vam menadžeri kažu šta im je potrebno; 2) Stvoriti posvećeno vreme i prostor za učenje; 3) Dati menadžerima posebnu ulogu u obuci; 4) Pomozite menadžerima da obuku pretvore u akciju; i 5) Prikupiti povratne informacije o obuci od menadžera kao i zaposlenih.

Ljudi biraju da budu motivisani – kada da daju sve od sebe i ponude radikalne ideje. Jedina stvar koju lideri mogu da urade je da oblikuju uslove pod kojima drugi rade ili da ne biraju da budu motivisani. Nažalost, premalo menadžera to razume, pa postoji jaz između napora menadžera i rezultata koje dobijaju. Tri najuvredljivija oblika „motivisanja“ — usputne pohvale, izmišljanje i zahvalnost zbog krivice — mogu zapravo učiniti da se zaposleni osećaju manje cenjenim i naruše njihovo poverenje u lidera. Zajednički nedostatak ovih pristupa je to što svi služe lideru koji hvali, a ne primaocu. Ako želite da svoje dobre namere usmerite na smislenije izražavanje priznanja, razmotrite ove alternative: pitajte svoje zaposlene kako su postigli svoj cilj, objasnite kako njihovi napori doprinose široj organizaciji i priznajte izazove koje su prevazišli da bi napravili jedan takav vredan doprinos.

Kako se uznemirujući svetski događaji odvijaju, razumljivo je da su misli vašeg tima negde drugde. Kao menadžer, šta možete da uradite da podržite svoj tim? Kako izbalansirati potrebu za saosećanjem sa potrebom da se posao ipak obavi? Autor nudi preporuke kako da se snađete u nesigurnim vremenima. Za početak, uzmite malo vremena da razumete sopstvene emocije. Bolje ćete moći da podržite svoj tim i model elastičnosti ako priznate i upravljate bilo kakvim stresom i anksioznošću koju sami osećate. Takođe je važno da ne zatvorite svoje emocije, ili da očekujete da zaposleni urade isto. Podstičite samosažaljenje, pitajte ljude šta im je potrebno i modelirajte brigu o sebi.

Kada je Julie Zhuo, Facebook-ova potpredsednica dizajna, prvi put počela da upravlja timom, on se sastojao od samo nekoliko ljudi. A onda se udvostručio. Svakih nekoliko godina se ponovo udvostručavao. U svakoj od ovih tačaka, Zhuo se osećala kao da ima potpuno drugačiji posao. Dok su osnovni principi upravljanja ostali isti, iz dana u dan se sve značajno menjao. Ljudi je često pitaju šta je drugačije u vezi sa njenim poslom sada u odnosu kada je počela. Osvrćući se unazad, ona opisuje pet najupečatljivijih kontrasta između upravljanja malim i velikim timovima: prelazite sa direktnog na indirektno upravljanje, ljudi vas tretiraju drugačije, menjate kontekst ceo dan, naučite da birate svoje bitke i veštine usredsređene na ljude su najvažnije.
U vreme kada je naš Facebook dizajnerski tim još uvek kompletno stajao za konferencijskim stolom, novi dizajner koji se pridružio našem veselom bendu bio je značajan događaj. Svi su voleli da sede i pokažu joj kako radimo — gde čuvamo naše dizajnerske datoteke, koje alate preuzimamo, kojim sastancima prisustvujemo. Bili smo zahvalni što je još neko došao da nam pomogne da zajedno postignemo više. Dve pice su i dalje bile dovoljne da nahrane sve.

Tokom godina, kako su timovi postajali sve raznovrsniji, digitalniji i dinamičniji, saradnja je postala složenija. Ali, iako se timovi suočavaju sa novim izazovima, njihov uspeh i dalje zavisi od skupa osnova. Kao što je J. Richard Hackman, koji je počeo da istražuje timove 1970-ih, otkrio, ono što je najvažnije nisu ličnosti ili ponašanje članova tima; važno je da li tim ima ubedljiv pravac, snažnu strukturu i kontekst podrške. U sopstvenom istraživanju, Haas i Mortensen su otkrili da su timovima potrebna ta tri „uslova koji omogućavaju“ sada više nego ikada. Ali njihov rad je takođe otkrio da su današnji timovi posebno skloni dvema korozivnim problemima: „mi protiv njih“ razmišljanja i nepotpunih informacija. Prevazilaženje ovih zamki zahteva novi uslov koji omogućava: zajednički način razmišljanja.