Da li je vaša organizaciona kultura previše fina?

Organizacije sa kulturom „finoće” mogu potkopati učinak kada lideri daju prednost harmoniji i komforu u odnosu na iskrenost, odgovornost i rezultate. Prelazak ka rigoroznijoj kulturi zahteva od viših lidera da pruže primer i nagrađuju iskrene povratne informacije, stvore merljive uspehe koji pokazuju da teži izbori poboljšavaju učinak, kao i da redizajniraju operativne procese poput sastanaka za pregled i rutina upravljanja tako da podstiču suštinsku debatu umesto učtivog odobravanja.

Nedavno smo pisali o potrebi da lideri budu manje „fini”, a više „dobri”: da smanje fokus na tome da se ljudi osećaju prijatno i umesto toga prihvate teške razgovore i odluke potrebne za jačanje organizacionog učinka. Iz našeg iskustva, oni lideri koji prevaziđu strah od povređivanja ili razočaranja drugih i počnu da stavljaju rezultate na prvo mesto mogu bolje da obezbede stalni uspeh svojih organizacija u celini.

U mnogim organizacijama, međutim, videli smo da je „finoća” sveprisutan deo kulture, a ne samo problem individualnog liderstva. Zaista, u našem kombinovanom iskustvu od 60 godina savetovanja velikih korporacija i neprofitnih organizacija, svedočili smo tome da organizacije sa kulturom finoće rizikuju kompromitovanje učinka, dok one sa rigoroznijom kulturom imaju veću verovatnoću da ostvare svoje finansijske ciljeve i ispune svoju organizacionu svrhu.

Na primer, u jednoj firmi sa kojom smo radili, praktično svaki zaposleni je ili „ispunio” ili „premašio” očekivanja u ocenama učinka na kraju godine. Iako je to omogućilo menadžerima da izbegnu teške razgovore o učinku i budu fini prema svojim ljudima, to je takođe proizvelo dosledno osrednje rezultate jer pojedinci nisu bili podstaknuti da postignu više od pukog minimuma. Kao rezultat toga, posmatrali smo kako se kompanija, koja je počela kao lider u industriji, bori da održi korak sa okretnijim i agresivnijim konkurentima koji su osvajali tržišni udeo inovativnijim proizvodima — čak i dok su članovi tima nastavili da dobijaju visoke ocene.

U drugoj kompaniji sa kojom smo radili, postojala je široka saglasnost da se od prodajnog tima traži da prodaje previše proizvoda, od kojih su mnogi imali niske marže jer su postali komoditizovani — ali nijedan od viših lidera prodaje niti rukovodilaca kompanije nije želeo da vodi teške razgovore sa dugogodišnjim klijentima o promeni njihovih obrazaca kupovine. Rezultati prodaje i marže bili su razočaravajući. A u brojnim neprofitnim organizacijama sa kojima smo radili, preveliki i neefikasni upravni odbori nisu pozivali izvršnog direktora na odgovornost za gotovo bilo kakve rezultate — što je dovelo do dobrih odnosa, ali lošeg organizacionog učinka.

Pomeranje kulture sa finoće ka višim standardima učinka, međutim, nije lako. Dovoljno je teško promeniti sopstveni način razmišljanja o „finoći” — a još je teže promeniti način razmišljanja drugih, koji verovatno imaju iste psihološke i emocionalne rezerve prema tome da budu strogi, rigorozni i zahtevni kao i vi. Neki takođe mogu sumnjati da će rigorozan pristup napraviti pozitivnu razliku u načinu na koji organizacija funkcioniše ili posluje. I na kraju, kultura je ugrađena u mnoge različite operativne procese, od sastanaka (da li ljudi izazivaju jedni druge ili samo iznose novosti?) do upravljanja učinkom (koliko dobro sistematski pregledamo rezultate i insistiramo na poboljšanju?). Često je suptilna pristrasnost ka finoći u ovim procesima nevidljiva ili teška za uočavanje.

Ako verujete da je vaša kultura postala preterano fina, evo tri strategije koje treba primeniti, a za koje smo videli da funkcionišu u organizacijama svih vrsta: angažovanje vaših viših lidera, demonstriranje efikasnosti ovog pristupa na terenu i vođenje rigoroznijih sastanaka za operativni pregled. Istražimo svaku od njih detaljnije.

Angažujte svoje više rukovodioce

Kultura se manje širi kroz formalne objave sa vrha nego kroz ponašanja koja lideri pokazuju primerom i nagrađuju. Menadžeri se ugledaju na svoje više lidere kako bi razumeli kako uspeh zaista izgleda, zaposleni slede primere menadžera, i tako redom kroz čitavu organizaciju. Kao rezultat toga, pomeranje kulture sa „fine” na „dobru” u vašem višem rukovodećem timu ne ostaje ograničeno samo na tu grupu; ta kultura teži da se kaskadno spusti naniže kako lideri usvajaju i osnažuju ista ta ponašanja sa sopstvenim timovima. Videli smo da ovo uspeva iz prve ruke u našem radu; na primer, nakon što je jedna od nas (Gali) sa kolegom vodila program razvoja liderstva fokusiran na rigoroznije povratne informacije i odgovornost za 11 izvršnih timova neprofitnih organizacija, osam organizacija je zabeležilo merljiva poboljšanja u percepciji zaposlenih o odgovornosti i povratnim informacijama, uz prosečan rast od devet procentnih poena. Štaviše, naknadne ankete su pokazale da su više rukovodstvo i srednji menadžment redovnije primenjivali odgovornost i povratne informacije, što je dovelo do opšte bolje percepcije takve odgovornosti i povratnih informacija od strane zaposlenih. Te prakse su postale ustaljene u kulturama ovih organizacija.

Sa druge strane, u anketi sprovedenoj u 1.250 organizacija, kompanija Bain & Company otkrila je da, uprkos tome što su najuspešniji rukovodeći timovi ispoljavali ovakva ponašanja, samo je jedan od pet takvih timova to činio dosledno.

Jedan efikasan način da promenite ponašanje svog višeg rukovodećeg tima u ovom pogledu jeste kroz strukturisane povratne informacije od kolega istog nivoa (peer feedback). Kreirajte proces u kojem svaki viši lider dobija iskrene, poverljive primedbe od kolega o ponašanjima koja pomažu — ili odmažu — efikasnosti tima. Zatim stvorite prostor da svaki lider razmisli o tim povratnim informacijama sa svojim kolegama, postavi pitanja i obaveže se na konkretne promene, kako individualno, tako i kao tim. Kada generalni direktor istupi prvi i pruži primer otvorenosti u vezi sa sopstvenim nedostacima, to šalje signal da cilj nije ocenjivanje ili prebacivanje krivice, već kolektivno poboljšanje. Vežba u celini signalizira da je poboljšanje važnije od osećaja prijatnosti ili „finoće” i pomaže timu da usvoji „dobra” ponašanja umesto „finih”.

Jedan rukovodeći tim sa kojim je Ron trebalo da radi zapao je u upravo onaj obrazac koji smo opisali: sastanci su bili učtivi, ali neproduktivni, teški razgovori vodili su se samo nasamo, a važna neslaganja su često isplivavala tek nakon što su odluke već bile donete. Uoči planiranog timskog sastanka van radnog mesta (offsite), Ron i kolega su intervjuisali generalnog direktora i svakog izvršnog rukovodioca kako bi prikupili poverljive povratne informacije o ponašanjima koja pomažu ili ometaju efikasnost tima.

Svaki lider je dobio rezime tema koje se ponavljaju i anonimizovane komentare, a zatim je, na samom skupu, svaki izvršni rukovodilac razgovarao o svojim povratnim informacijama sa grupom, počevši od generalne direktorke. Ona je priznala da je izbegavala konflikt i da nije uvek bila jasna u pogledu očekivanja, a zatim je zamolila kolege da joj pomognu da se poboljša.

Njena iskrenost je odmah odredila ton razgovora i omogućila drugima da otvorenije govore o sopstvenim — i tuđim — izazovima. Ono što je bilo planirano kao sesija od 90 minuta produžilo se na tri sata, dok su lideri otvorenije izazivali jedni druge i obavezivali se na specifične promene u ponašanju.

Tokom preostalog dela skupa, tim je postigao veći napredak u poslovnim pitanjima nego na prethodnim sastancima primenjujući te obaveze u praksi. Iako je tim povremeno i dalje upadao u stare navike, već su počeli da razvijaju zajednički jezik i osećaj poverenja kako bi ukazivali na neproduktivna ponašanja i pozivali jedni druge na odgovornost. Nekoliko izvršnih rukovodilaca je od tada usvojilo isti pristup sa sopstvenim timovima. Jedan rukovodilac je, na primer, dobio povratne informacije o tome da ne deli dovoljno odluke ili ključne diskusije koje bi mogle uticati na druge funkcije. On ne samo da je promenio sopstveno ponašanje kako bi to češće radio, već je insistirao da i njegov tim lidera čini isto.

Pokažite dokaze i demonstrirajte promenu na terenu

Još jedno moćno sredstvo za promenu kulture jeste izvođenje promene koju želite da vidite iz domena apstrakcije i pokazivanje da ona funkcioniše. Drugim rečima, pokažite kako to što ste „manje fini, a više dobri” može napraviti merljivu razliku u rezultatima u kratkom vremenskom periodu. To podrazumeva korišćenje podataka za potkrepljivanje svojih argumenata — i usvajanje malih pilot-projekata, čiji uspeh potom možete iskoristiti da ohrabrite i druge da rade drugačije.

Dobar primer za to je Herman Miller, o čemu je Ron već ranije pisao. Standardni model nagrađivane Aeron stolice omogućavao je korisniku podešavanje veličine i ličnih preferencija. Pored toga, međutim, kompanija je nudila još 19 mogućnosti za prilagođavanje — kao što su materijali, boja i druge karakteristike — sa višestrukim izborima u svakoj oblasti. Dugogodišnja kultura kompanije davala je prioritet pružanju što većeg izbora kupcima, što je dovelo do glomaznog asortimana proizvoda. Nažalost, to je imalo negativan uticaj na lanac snabdevanja, povećavajući troškove i smanjujući profitne marže, uprkos rastu obima prodaje. Novoimenovana potpredsednica za upravljanje proizvodima, koja je kasnije razgovarala sa Ronom o svom iskustvu, istakla je da je kompanija u suštini nudila kupcima 140 miliona različitih konfiguracija svoje kancelarijske stolice. Proizvodnja je morala biti spremna da napravi svaku od njih, a finansije su morale biti u stanju da odrede cenu i fakturišu svaku pojedinačnu varijantu.

Da bi promenila ovu situaciju, potpredsednica je shvatila da će morati da se suprotstavi uverenju marketinškog tima da usmerenost na kupca znači sve veći i veći izbor. To je uradila prikupivši podatke koji su pokazali troškove nuđenja tolikog broja permutacija i kombinacija, kao i to da se samo 4.000 mogućih konfiguracija naručivalo sa bilo kakvom učestalošću, a da je svega 400 činilo većinu prodaje. Podaci su ubedili marketinški tim da prepolovi broj oblasti za prilagođavanje, što je dovelo do postepenog povećanja profitnih marži bez ikakvog smanjenja obima prodaje. Na osnovu uspeha ovog pristupa, kultura preispitivanja pristupa „više je bolje” proširila se i na druge proizvodne oblasti, što je dovelo do bolje ukupne profitabilnosti proizvoda.

Vodite rigorozne sastanke za operativni pregled

Da bi ove promene bile održive, morate ih ugraditi u svoje osnovne operativne procese, naročito one u kojima se razmatraju rezultati i donose odluke. Izazov je ovde u tome što u većini organizacija neki od ovih procesa nenamerno, i gotovo neprimetno, učvršćuju kulturu finoće. Najočigledniji primer su sastanci za pregled koji se sastoje skoro isključivo od prezentacija, sa malo ili nimalo suštinske rasprave. Mi ih nazivamo sastancima svršenog čina (fait accompli meetings – FAM).

Na FAM sastancima se okupljate tobože da biste o nečemu raspravljali ili odlučili, ali svi od samog početka tretiraju ishod kao svršenu stvar. To može poprimiti oblik budžetskih prezentacija odborima neprofitnih organizacija, na primer, gde odbor uredno glasa o dokumentu koji većina njih nije ni pročitala jer „veruju stručnom timu”. U korporativnom svetu oni se često pojavljuju kao operativni pregledi, gde timovi ili pojedinci predstavljaju ažurirane KPI pokazatelje projekata ili preporuke višem lideru ili rukovodećem timu. Prečesto su to pažljivo orkestrirane prezentacije, pedantno pripremljene i uvežbane (na predsastancima i pred-predsastancima) i izložene pred grupom na način koji otežava višem lideru da postavi pitanja ili prigovore, a da nekoga ne dovede u neprijatnu situaciju. Međutim, kada lideri propuste da postave teška pitanja, ovi pregledi na kraju više liče na „pozorište pregleda projekata” nego na iskrene, konstruktivne radne sesije o ključnim projektima. Da biste popravili FAM sastanke, kao što je Ron ranije pisao, usmerite dnevni red ovih sastanaka na ključna neodgovorena pitanja koja utiču na buduće izbore i učinak.

Slično tome, procesi upravljanja u odborima neprofitnih organizacija se ponekad vode kroz učtive razgovore usmerene na konsenzus, koji daju prednost harmoniji nad rigornošću. Snažni upravni odbori neprofitnih organizacija ugrađuju procese upravljanja u svoje dnevne redove sastanaka i rad odbora koji zastupaju stav „veruj, ali proveri”. A snažni generalni direktori pozdravljaju preispitivanje od strane odbora i intelektualno partnerstvo, umesto da ga izbegavaju.

Kada je dugogodišnji izvršni direktor jedne neprofitne organizacije sa kojom je Gali sarađivala otišao u penziju, odbor je namerno izbegao uobičajeni pristup formiranja velikog odbora za izbor izvršnog direktora kako bi se udovoljilo svim zainteresovanim stranama. Umesto toga, kopredsedavajući su formirali malu grupu izabranu na osnovu sposobnosti da proceni liderski talenat. Uspostavili su eksplicitne norme koje podstiču debatu, zamenili neformalne razgovore strukturisanim intervjuima i jasnim kriterijumima evaluacije, i prikupili šire mišljenje zainteresovanih strana putem anketa i direktne komunikacije — ne dozvoljavajući pritom da to nadvlada rasuđivanje komisije. Proces je bio toliko rigorozan da je komisija, umesto predstavljanja nekoliko finalista, preporučila jednog jedinog kandidata za koga je verovala da je nedvosmisleno najbolji izbor. Odbor je jednoglasno odobrio preporuku, a generalni direktor od tada vodi organizaciju do nezabeleženih nivoa prikupljanja sredstava i novog hrabrog strateškog plana za organizaciju.

Spojite sve zajedno

Ove tri strategije najbolje funkcionišu zajedno: rukovodstvo pruža primer i stvara prostor za iskrenost, rani uspesi pokazuju vrednost otvorenog iznošenja mišljenja, a nove rutine usađuju ta ponašanja u svakodnevni rad organizacije. Na kraju, rezultat su organizacije koje su bolje opremljene da ispune svoje misije i unaprede svoju svrhu.