Nauka o razvoju kreativnih talenata

Kompanije često donose važne opklade na talente oslanjajući se u velikoj meri na instinkt. Istraživanje na više od 4.200 muzičara sugeriše sistematičniji pristup. Menadžeri bi trebalo da procene tri oblika kapitala: komercijalne rezultate, mreže kontakata i profesionalni kredibilitet. Zatim mogu koristiti saradnje, izazovne zadatke koji podstiču razvoj i pravovremene rizike kako bi popunili praznine i izgradili karijere. Cilj nije jednostavno identifikovati najtalentovanije ljude; cilj je orkestrirati prilike koje im pomažu da uspeju na duge staze.

Kada je kompanija Gap nastojala da svoj brend ponovo učini uzbudljivim, obratila se naizgled neočekivanom kandidatu: Viktoriji Bekam (Victoria Beckham), čija je luksuzna modna marka poznata po krojenim, minimalističkim siluetama. Gigant brze mode Zara, u međuvremenu, lansirao je kolekciju sa portorikanskim umetnikom Bed Banijem (Bad Bunny), koji je nosio nekoliko ovih odevnih kombinacija na svom nastupu tokom poluvremena Superboula.

Na papiru, neobični parovi. Ali sledili su logiku: jedni su obezbedili ono što je drugima nedostajalo. Gap i Zara su stekli dizajnerski kredibilitet i kulturnu aktuelnost; Bekam i Bed Bani su dobili znatno veću komercijalnu scenu.

Ista razmena se tiho odvija unutar gotovo svake organizacije: agencija spaja starijeg kreativnog direktora sa novim talentom generacije Z, ili tehnološka firma svojim dizajnerima dodeljuje izazovan zadatak. Svaki od ovih poteza je opklada na osobu, a većina kompanija je postavlja na osnovu instinkta. Da li je ta osoba talentovana? Da li ideja deluje sveže? Da li je trenutak pravi?

Ti instinkti jesu važni, ali previše toga prepuštaju slučaju. Postoji disciplinovaniji pristup uparivanju kreativno talentovanih ljudi, naročito u različitim fazama njihovih karijera, koji opisujemo u ovom članku. Naš metod potiče iz naše analize podataka tokom 15 godina o više od 4.200 muzičara i stotinama izdavačkih kuća. Muzika je koristan laboratorijski poligon jer malo toga ostaje skriveno; svako izdanje, saradnik i recenzija se beleže.

Tri vrste kapitala na kojima počiva svaka karijera

Kada smo pratili koji umetnici su postigli uspeh i zašto, tri sastojka su se stalno pojavljivala: ono što je sociolog Pjer Burdije (Pierre Bourdieu) nazvao ekonomskim, društvenim i kulturnim kapitalom.

Ekonomski kapital predstavlja komercijalni uspeh: strimove, prodaju, bioskopske blagajne — u poslovnom smislu, prihod i prihvatanje proizvoda. (Merili smo ga kroz emitovanje na radiju, što je pokazatelj autorskih honorara koje umetnik zarađuje.) Dokazani nosilac zarade u muzičkom poslu ili, u tom smislu, u bilo kojoj drugoj vrsti organizacije, dobija druge prilike koje nepoznata osoba nikada neće dobiti. To je kapital koji finansira sve ostalo.

Društveni kapital je mreža: saradnici, klijenti i donosioci odluka (gatekeepers) do kojih osoba može doći i ono što se preko njih vraća. Dobro povezani ljudi rano saznaju za promene, usvajaju procene iz srodnih oblasti rada i vide kako njihove ideje putuju dalje. U organizacijama, to je nečija međufunkcionalna istorija i ugled koji omogućava da se pravi ljudi uključe u rešavanje problema.

Kulturni kapital je legitimitet: poštovanje stečeno kroz nagrade, recenzije i reputaciju kvaliteta među iskusnijim kolegama. On funkcioniše na sopstvenom koloseku. Delo hvaljeno od strane kritike nije uvek hit, a hitovi ne nailaze uvek na divljenje kritičara i uvaženih kolega u struci.

Sva tri oblika mogu preći sa jedne osobe na drugu putem saradnje, ali taj transfer je retko ujednačen. Zadatak menadžera je da uoči ko poseduje višak određenih vrsta kapitala, ko ima nedostatak, i kako da prebaci dotični kapital između njih.

Kreiranje saradnji

Naše istraživanje ukazuje na ove osnovne načine upravljanja kreativnim talentima na ovakav način:

Uparite talenta u usponu sa etabliranim imenom

U našem istraživanju, manje etablirani umetnici koji su objavili numeru sa većom zvezdom zabeležili su rast radijskog emitovanja od 61% u odnosu na svoje solo radove — što je prednost za koju bi samostalno mogle biti potrebne godine. U korporativnom okruženju, to može imati oblik deljenja zasluga za postignuća — na primer, pič za ključnog klijenta, prezentacija upravnom odboru ili objava o lansiranju proizvoda koja nosi oba imena. Samo uparivanje svima poručuje da novajliju vredi shvatiti ozbiljno.

Uparite dve osobe od kojih svaka može otvoriti vrata koja ona druga ne može

Kroz hiljade uparivanja, zajedničko izdanje privuklo je više emitovanja kada je jedan partner doneo mrežu koja je drugom nedostajala, pri čemu su obojica otišla sa pristupom koji ranije nisu imali. U kompaniji to može značiti komplementarne kontakte. Uzmite u obzir menadžera za rad sa klijentima (account executive) i inženjera za rešenja (solutions engineer) u istoj firmi. Menadžer za klijente poznaje osobu u klijentskoj organizaciji koja ima ovlašćenje da potpiše ugovor za tehnološki proizvod, dok inženjer za rešenja poznaje ljude koji će ga zapravo koristiti. Nijedan od njih ne može samostalno zaključiti posao.

Uparite ljude čija je kombinacija istinski neočekivana

U našim podacima, saradnja je privukla znatno više radijskih emitovanja kada su dva umetnika odrasla u različitim nacionalnim kulturama; muzički stil je jedva bio bitan. Različite tradicije znače različite tehnike, i verovatno bolju pesmu nego što bi ijedan od njih napisao sam. Upravo malo verovatno uparivanje podstiče ljude da slušaju. Isto može važiti svuda gde dvoje ljudi dolazi iz istinski različitih sredina — druge zemlje, druge discipline — zbog čega se ovakva neobična spajanja pojavljuju i u mnogim drugim kontekstima, uključujući arhitekturu, oglašavanje, dizajn video-igara i biotehnologiju.

Međutim, ta neočekivanost može imati svoju cenu. Može biti slab generator jedne vrste kapitala, a izuzetno snažan generator druge. U našem istraživanju diferencijacije proizvoda, album koji se odvojio od sopstvene muzičke prošlosti umetnika izgubio je oko četvrtine radijskih emitovanja (posledica po ekonomski kapital). Međutim, profesionalni kritičari su taj isti album ocenili znatno više (podsticaj kulturnom kapitalu). Radio-stanice plaćaju predvidljivost; kritičari nagrađuju inovativnost.

Serđo Acolari Montoldi (Sergio Azzolari Montoldi), generalni direktor brenda Roberto Cavalli i ranije na čelu brendova Dsquared2 i Hogan, pročitao je naše rezultate i prepoznao isti rascep u modi: kupci robnih kuća naručuju ono za šta znaju da će se prodavati, dok modni mediji nagrađuju novitet. Uparivanje veoma različitih strana će se stoga obično prodavati slabije. Poruka glasi: kada spajate dvoje kreativnih ljudi, morate razumeti koje vrste kapitala želite da generišete, kao i prateće rizike.

Ipak, s vremena na vreme, jedno krajnje neobično uparivanje uspeva i komercijalno i kod kritike: proizvod koji ostvaruje svoje prodajne ciljeve i istovremeno postaje etalon prema kome se druge firme mere u pogledu nagrada, imitacija dizajna i slično. Pošto niko ne može unapred identifikovati tog pobednika, praktičan potez je rezervisati najneobičnija — ili najhrabrija — uparivanja za ljude čiji će im kumulativni ekonomski rezultat omogućiti da prežive neuspeh, i sprovesti nekoliko takvih projekata odjednom. Svaki neuspeh košta malo. Onaj koji uspe na oba fronta nadoknađuje sve ostale.

Operativna primena pristupa

Pretvaranje ovog načina upravljanja talentima u rutinu zahteva jednu praksu: sprovođenje revizije kapitala pre nego što donesete bilo kakvu važnu odluku o nekoj osobi — zapošljavanje, unapređenje, partnerstvo ili ključni zadatak. Ta revizija podrazumeva postavljanje tri početna pitanja:

• Šta su dokazali? Prihodi, poslovi, obnove ugovora, uspešno lansirani proizvodi.
• Do koga mogu dopreti? Klijenti, sponzori i partneri koji dolaze zato što je ova osoba angažovana.
• Ko poštuje njihov rad? Nagrade, priznanja stručnjaka, reputacija nepogrešive profesionalne procene.

Zatim slede pitanja koja ih povezuju: Koja vrsta kapitala je najslabija za ulogu koja predstoji? Da li potez koji razmatrate smanjuje taj jaz ili ga produbljuje?

Odgovor ukazuje na specifičan jaz koji treba premostiti. Neko koga stručnjaci poštuju (kulturni kapital), ali malo prodaje (ekonomski kapital), treba da bude uparen sa komercijalno dokazanim partnerom koji može preneti rad na šire tržište. Neko sa snažnim prodajnim rezultatima (ekonomski kapital), ali sa malo kontakata izvan sopstvene funkcije (društveni kapital), pripada međufunkcionalnom projektu ili projektu usmerenom na klijente, rame uz rame sa dobro povezanim kolegom koji otvara ta vrata. A neko ko donosi pouzdane finansijske cifre (ekonomski kapital), ali ga ne shvataju ozbiljno ljudi koji postavljaju standarde u struci (kulturni kapital), treba da radi na zadatku gde je originalnost presudna, uz partnera čiji ugled čini taj razvojni iskorak uverljivim.

Ed Biknel (Ed Bicknell), koji je dve decenije vodio grupu Dire Straits, jednom je posao upravljanja kreativnim talentima sažeo u jednu rečenicu: „Uzmete umetnost… i pretvorite je u biznis.“ Naše istraživanje pokazuje kako: kroz promišljene poteze sa kapitalom. Madona je to razumela pre četiri decenije. Hitovi su gradili njen ekonomski kapital; saradnje njen društveni kapital; stalno redefinisanje njen kulturni kapital. Rukovodioci oko nje nisu samo posmatrali razvoj te karijere; oni su pomagali u njenoj izgradnji.

U svakoj organizaciji zasnovanoj na znanju, sirova veština je samo ulaznica. Najsnažniji portfoliji se ne grade oko najtalentovanijih pojedinaca; njih orkestriraju najpromišljeniji strateški lideri. Kreativnost i biznis nikada nisu bili suprotnosti koje treba balansirati. Oni su instrumenti koji se sviraju zajedno.