Ljudi stalno daju otkaze – zbog bolje plate ili uzbudljivije prilike, da pobegnu od toksične kulture ili zato što su zapali u ćorsokak na svom trenutnom poslu. Neki zato što se ne osećaju cenjenim od strane svog menadžera ili organizacije, ili zato što njihovi menadžeri ne provode dovoljno vremena da razumeju njihov nivo zadovoljstva poslom. I sve ovo ima svoju cenu. Troškovi zamene zaposlenog mogu se kretati od polovine do dva puta veće godišnje plate zaposlenog. Ali ovde se ne radi samo o gubitku novca. Radi se o gubitku vaših dobrih ljudi, slabljenju morala tima, a možda čak i gubitku odnosa sa klijentima zajedno sa zaposlenim. Iako ne možete naterati sve da ostanu, možete poboljšati stopu odlaska tako što ćete uložiti vreme da zadržite članove svog tima tako što ćete zaista razumeti osnovne probleme. Autor nudi preporuke kako da sa svojim zaposlenima vodite efikasne „razgovore o ostanku“.

Svetski ekonomski forum procenjuje da više od polovine zaposlenih širom sveta treba da se unapredi ili prekvalifikuje do 2025. kako bi prihvatili promenljivu prirodu poslova. Mnoštvo organizacija se u ovakvim situacijama se okreće ka prekvalifikaciji kako bi izgradile talenat koji ne mogu da steknu ili produktivno primene. Dok kompanije ponovo zamišljaju kako donose učenje velikom brzinom hiljadama ljudi, autori dele šest praktičnih uvida na osnovu velikog iskustva BCG-a koje podržava više od 100 globalnih klijenata

Ankete zaposlenih pokazuju da će radnici ostati ako kompanije ulažu u njihov razvoj. Menadžeri su u jedinstvenoj poziciji da podstiču zadržavanje i angažovanje zaposlenih, a kompanije treba da osiguraju da imaju aktivniju ulogu u obuci i razvoju zaposlenih. Ovih pet koraka mogu pomoći: 1) Neka vam menadžeri kažu šta im je potrebno; 2) Stvoriti posvećeno vreme i prostor za učenje; 3) Dati menadžerima posebnu ulogu u obuci; 4) Pomozite menadžerima da obuku pretvore u akciju; i 5) Prikupiti povratne informacije o obuci od menadžera kao i zaposlenih.

Efikasan izvršni direktor ne mora da bude lider u tipičnom smislu te reči. Piter Draker, autor više od dve desetine članaka o HBR-u, kaže da neki od najboljih poslovnih i neprofitnih direktora sa kojima je radio tokom svoje 65-godišnje konsultantske karijere nisu bili stereotipni lideri. Oni su se kretali od ekstrovertnih do skoro povučenih, od opuštenih do kontrolisanih, od velikodušnih do štedljivih.

Ljudi biraju da budu motivisani – kada da daju sve od sebe i ponude radikalne ideje. Jedina stvar koju lideri mogu da urade je da oblikuju uslove pod kojima drugi rade ili da ne biraju da budu motivisani. Nažalost, premalo menadžera to razume, pa postoji jaz između napora menadžera i rezultata koje dobijaju. Tri najuvredljivija oblika „motivisanja“ — usputne pohvale, izmišljanje i zahvalnost zbog krivice — mogu zapravo učiniti da se zaposleni osećaju manje cenjenim i naruše njihovo poverenje u lidera. Zajednički nedostatak ovih pristupa je to što svi služe lideru koji hvali, a ne primaocu. Ako želite da svoje dobre namere usmerite na smislenije izražavanje priznanja, razmotrite ove alternative: pitajte svoje zaposlene kako su postigli svoj cilj, objasnite kako njihovi napori doprinose široj organizaciji i priznajte izazove koje su prevazišli da bi napravili jedan takav vredan doprinos.