Većina upravljanja promenama se pomerila od pojednostavljenog pristupa „od vrha nadole“, „kreirajte viziju, promenite strukturu, uvedite novi program i dobijete podršku“ na pristupe koji su nastali osnaženi i usmereni ka svrsi. Ali vođenje velikih, složenih promena je i dalje borba — stopa neuspeha projekata transformacije ostaje tvrdoglavo visoka. Autori su u svojim istraživanjima i radu sa klijentima videli da je sastojak koji nedostaje sposobnost traženja i rada sa dubljim sistemskim silama. I otkrili su da je sila koja ima najveći uticaj na ishode promene primarna potreba ljudi da pripadaju. Autori predstavljaju četiri strategije za lidere da vešto odgovore na najprimalniju potrebu ljudi da se osećaju bezbedno u remetilačkim kontekstima.

Liderstvo se tradicionalno uči kao skup većih radnji, kao što je težak razgovor ili podučavanje nekoga. U stvarnosti, dobro vođenje je integrisana aktivnost u kojoj se radi mnogo stvari istovremeno. Jedan od načina da naučite da to uradite bolje je da razmišljate o liderstvu kao o nizu malih radnji koje se praktikuju, zatim pažljivo sekvenciraju i isprepliću tokom interakcija. Na primer, umesto da se o nečemu razmišlja kao o „teškom razgovoru“, lider bi mogao da ima za cilj da se razoruža, zatim pokaže poštovanje, a zatim apeluje na vrednosti. Istraživanje identifikuje 25 takvih akcija, a učenje da ih primenite u pravim okolnostima može pomoći da postanete bolji lider.

Prema Gartneru, predviđa se da će tempo fluktuacije zaposlenih biti 50–75% veći nego što su kompanije iskusile ranije, a problem se pogoršava time što mu je za ispunjavanje uloga potrebno 18% duže nego pre pandemije. Sve više menadžeri provode vreme koje nemaju u potrazi za novim regrutima na skupom i konkurentnom tržištu. Ukoliko se napori ne usmere na zadržavanje zaposlenih, menadžeri neće moći da podstiču učinak i utiču na promene. Lideri moraju da preduzmu akciju kako bi svojim menadžerima omogućili da zadrže svoj talenat, a da pritom i dalje mogu da ostvare rezultate. Menadžerima je potrebna pomoć oko tri stvari. Prvo, potrebna im je pomoć da pomere fokus razgovora o karijeri sa unapređenja na napredovanje i razvoj u različitim pravcima. Drugo, potrebna im je pomoć u stvaranju kulture i strukture koja podržava eksperimente u karijeri. Konačno, menadžeri treba da budu nagrađeni ne za zadržavanje ljudi u svojim timovima, već za zadržavanje ljudi (i njihovog potencijala) u celoj organizaciji.

Tokom protekle godine, postojao je poziv liderima da budu manje zahtevni i više empatični prema pojedinim zaposlenima. Da bi postigli rezultate, menadžeri su morali da se oslone na „pull“ – dajući zaposlenima da govore o tome kako će izvršavati zadatak i koristeći inspiraciju i motivaciju da ih pokrenu. Ali analiza hiljada procena pokazala je da najefikasniji lideri takođe znaju kako da „guraju“ — da pokreću rezultate govoreći ljudima šta da rade i pozivajući ih na odgovornost. Vaši napori da povećate empatiju ne bi trebalo da umanje Vašu sposobnost da povremeno gurate kada je to potrebno. Podaci pokazuju da to može biti jaka sila koja gradi poverenje među zaposlenima. Ključno je znati kada koristiti koji pristup, u zavisnosti od zadatka, vremena i ljudi.

Kako lideri mogu pomoći svojim timovima da se bore protiv iscrpljenosti promenama — ili da izađu iz njenih kandži? Prečesto, organizacije jednostavno podstiču svoje zaposlene da budu otporni, stavljajući teret pronalaženja načina da se osećaju bolje isključivo na pojedince. Lideri treba da shvate da iscrpljenost promenama nije individualno, već kolektivno pitanje koje treba rešiti na nivou tima ili organizacije. Prvo, napravite pauzu da biste potvrdili kada se desi značajna promena i nelagodnost koja dolazi sa njom. Drugo, usvojite način razmišljanja i model učenja za svoj tim da je normalno da se neprekidno razvija, posebno u uslovima tekuće neizvesnosti. Treće, napravite planove, ali prihvatite da ćete vi i vaš tim verovatno odstupiti od njih. Na kraju, uložite u jednostavne rituale koje tim može da uradi zajedno da smanji stres.