Dok su lideri uglavnom svesni važnosti stvaranja psihološki bezbedne kulture za podsticanje iskrenosti, oni su manje svesni koliko suptilno ponašanje lidera može da stane na put ljudima da govore. U ovom članku, autor deli ponašanja koja lideri možda ne shvataju da zatvaraju nesaglasne perspektive i nudi smernice o tome šta da rade umesto toga. Preduzimanje ovih radnji će vam pomoći da izađete iz mehura gde mnogi lideri nesvesno postoje.

Neko ko daje obaveštenje ne mora da bude smak sveta ili kraj veze. U ovom članku autor nudi savete kako da reagujete na konstruktivan i profesionalan način kada neko kaže da vas napušta. Prvo, odvojite trenutak da svarite vest. U redu je pokazati da ste iznenađeni ili reći nešto poput: „Vau, nisam to očekivao.“ Poslednja stvar koju želite da uradite je da reagujete impulsivno i kažete nešto zbog čega biste mogli da požalite, a što bi na pojedinca ostavilo negativan utisak o vama i organizaciji. Primetite i upravljajte svim trenutnim reakcijama i depersonalizujte vesti. Takođe je važno da pokažete svoju podršku i iskreno interesovanje za to zašto odlaze i šta će sledeće uraditi. I uverite se da ste uskladili šta im je potrebno i šta vam treba od njih pre nego što odu da biste obezbedili glatku tranziciju. To može uključivati davanje i preuzimanje i može uključivati završetak određenog projekta ili skupa zadataka, obuku drugih da preuzmu ove odgovornosti kako bi se minimizirali poremećaji, ili čak angažovanje njihove zamene. Korišćenje ovih strategija može pomoći svim stranama da napreduju na pozitivan način.

Iako ne postoji lak način da se otklone nedoumice o tome kako (i koliko) radimo, istraživanja nam govore da bez obzira šta radimo, holistički, dugoročni fokus na dobrobit radne snage je najbolji put ka sreći i prosperitetu. Možda je odgovor četvorodnevna radna nedelja. Ili je možda nešto drugo. Ali moramo početi sa poštenom procenom o tome kako produktivnost i kompromisi sa vremenom utiču na dobrobit radnika. Pre nego što isprobaju četvorodnevnu radnu nedelju, poslodavci moraju da budu svesni dva važna faktora. Prvo, smanjenje broja sati takođe mora biti praćeno revizijom ili čak smanjenjem radnog opterećenja. Drugo, vreme na poslu moglo bi postati još intenzivnije i stresnije za radnike, čak i ako postoji korist od produktivnosti.

Organizacije obično gledaju na prošli učinak da bi identifikovale buduće lidere. Ali evidencija zaposlenog vam ne govori ko bi mogao da se istakne u stvarima koje ranije nisu radili, niti identifikuje visoke potencijale u ranoj karijeri ili osobe koje nisu imali jednak pristup mentorstvu, sponzorstvu, razvoju i mogućnostima napredovanja. Autori su razvili model za predviđanje liderskog potencijala koji se ne zasniva na dostignućima, već na tri vidljiva, merljiva ponašanja: kognitivni koeficijent, koeficijent pogona i emocionalni koeficijent. Oni navode naznake ponašanja u svakoj oblasti i objašnjavaju kako menadžeri mogu obučiti zaposlene da razviju i usavrše svoje veštine.

Ako se vaši zaposleni bore sa upravljanjem vremenom, može biti izazovno kako da rešite problem. Na sreću, postoje načini na koje vi, kao njihov menadžer, možete pomoći. Pre nego što budete frustrirani ili date oštre povratne informacije na neproduktivan način, prvo razmislite o sebi. Identifikujte emocije koje osećate i zašto, i procenite gde ste možda doprineli problemu. Zatim odredite stres i na miran način saopštite svoje potrebe svom zaposlenom. Pomozite im da daju prioritet u radu, postavljaju prekretnice, zahtevaju svakodnevna ažuriranja i tako dalje. Obavezno proslavite napredak - posebno na početku. Konačno, ako izgleda da im je to potrebno, razmislite o tome da im trener pruži podršku spolja.