Pravila o svemu

Kako da uočite i razvijate talente sa visokim potencijalom u organizaciji

Organizacije obično gledaju na prošli učinak da bi identifikovale buduće lidere. Ali evidencija zaposlenog vam ne govori ko bi mogao da se istakne u stvarima koje ranije nisu radili, niti identifikuje visoke potencijale u ranoj karijeri ili osobe koje nisu imali jednak pristup mentorstvu, sponzorstvu, razvoju i mogućnostima napredovanja. Autori su razvili model za predviđanje liderskog potencijala koji se ne zasniva na dostignućima, već na tri vidljiva, merljiva ponašanja: kognitivni koeficijent, koeficijent pogona i emocionalni koeficijent. Oni navode naznake ponašanja u svakoj oblasti i objašnjavaju kako menadžeri mogu obučiti zaposlene da razviju i usavrše svoje veštine.

 

Organizacije se bore da identifikuju svoje lidere sledeće generacije, i to iz dobrih razloga. Kada ne znate šta će vam budućnost doneti, kako da shvatite ko ima – ili može da stekne – prave snage da odgovori na te izazove? Koji visoki potencijali će vam dati najbolji povrat vaših razvojnih napora?

Suočeni sa ovim neizvesnostima, preduzeća imaju tendenciju da se fokusiraju na ono što znaju: traže osobe koji su preuzeli više odgovornosti u svojoj karijeri ili su postigli svoje targete performansi. Ukratko, oni traže buduće lidere fokusirajući se na dosadašnje rezultate. I ovaj pristup može dobro da funkcioniše ako ispunjavate poznatu ulogu i kandidati su imali prilike da pokažu potrebne veštine i karakteristike.

Ali ranije performanse vam ne govore ko može da radi stvari koje ranije nije radio. To takođe ne pomaže da se identifikuju raniji visoki potencijali u njihovoj karijeri. Vašem menadžmentu možda nedostaju drugi, potencijalno bogatiji izvori talenata — ljudi koji nisu imali jednak pristup mogućnostima mentorstva, sponzorstva, razvoja i napredovanja.

nje liderskog potencijala koji se ne zasniva na dostignućima, već na tri vidljiva, merljiva ponašanja: kognitivni koeficijent, koeficijent pogona i emocionalni koeficijent. Oni navode naznake ponašanja u svakoj oblasti i objašnjavaju kako menadžeri mogu obučiti zaposlene da razviju i usavrše svoje veštine.

Organizacije se bore da identifikuju svoje lidere sledeće generacije, i to iz dobrih razloga. Kada ne znate šta će vam budućnost doneti, kako da shvatite ko ima – ili može da stekne – prave snage da odgovori na te izazove? Koji visoki potencijali će vam dati najbolji povrat vaših razvojnih napora?

Suočeni sa ovim neizvesnostima, preduzeća imaju tendenciju da se fokusiraju na ono što znaju: traže osobe koji su preuzeli više odgovornosti u svojoj karijeri ili su postigli svoje targete performansi. Ukratko, oni traže buduće lidere fokusirajući se na dosadašnje rezultate. I ovaj pristup može dobro da funkcioniše ako ispunjavate poznatu ulogu i kandidati su imali prilike da pokažu potrebne veštine i karakteristike.

Ali ranije performanse vam ne govore ko može da radi stvari koje ranije nije radio. To takođe ne pomaže da se identifikuju raniji visoki potencijali u njihovoj karijeri. Vašem menadžmentu možda nedostaju drugi, potencijalno bogatiji izvori talenata — ljudi koji nisu imali jednak pristup mogućnostima mentorstva, sponzorstva, razvoja i napredovanja.

Da bismo se uhvatili u koštac sa ovim problemom, razvili smo model za predviđanje liderskog potencijala koji nije zasnovan na dostignućima, već na vidljivom, merljivom ponašanju. Oslanjajući se na bazu podataka sa više od 23.000 procena kandidata za poslove u javnim i privatnim kompanijama, sproveli smo dubinske analize 1.500 pojedinaca, od početnih profesionalaca do viših menadžera. Ispitali smo njihovo ponašanje i izolovali tri psihološka markera koji pouzdano predviđaju sposobnost pojedinaca da rastu i da se nose sa povećanom složenošću u novim ulogama:

• Kognitivni koeficijent (CQ): kako koriste svoj intelekt
• Koeficijent pogona (DQ): šta ih motiviše i kako primenjuju svoju energiju
• Emocionalni koeficijent (EQ): kako komuniciraju sa onima oko sebe

Iako su ovi markeri ukorenjeni u intelektu, motivaciji i interpersonalnom stilu, oni ne pružaju sirove mere ovih kvaliteta, kao što testovi ličnosti i drugi alati koji često pokušavaju da se urade. Umesto toga, oni beleže kako ljudi koriste ove kvalitete na poslu, i zajedno daju organizacijama konkretan, objektivan način da procene potencijal lidera, bez obzira na dubinu iskustva kandidata.

Hajde da pogledamo nagoveštaje ponašanja u svakoj psihološkoj oblasti - i ulozi za stolom i razlikovanja višeg nivoa koji signaliziraju kapacitet za buduće liderske uloge.

Kognitivni koeficijent (CQ)

Mnoge organizacije se uglavnom fokusiraju na intelektualnu snagu kada razmatraju svoju lidersku klupu. Na kraju krajeva, to je vredan kvalitet, a mi imamo alate da ga procenimo: akademske transkripte, psihometrijske testove i intervjue zasnovane na slučajevima koji su dizajnirani da procene analitičku oštroumnost. Često pretpostavljamo da su ljudi koji se dobro snalaze prema ovim merilima verovatno „dovoljno pametni“ da nauče sve što im je potrebno da bi uspeli u budućnosti.

Ali ove uobičajene mere mogu biti prožete pristrasnošću. Oni favorizuju kandidate koji su pohađali elitne škole, one koji su već obezbedili pozicije u ranoj karijeri i one koji znaju kako da preskoče potrebne obruče. Oni takođe favorizuju pamet na papiru u odnosu na praktičnu pamet i komercijalni instinkt.

Da biste izmerili CQ, želećete da potražite naprednija ponašanja koja razlikuju ljude koji koriste svoj intelekt za rešavanje pravih problema. Da li se rutinski povlače od svojih zadataka da bi sagledali stvari iz perspektive svog menadžera (ili menadžera njihovog menadžera)? Kada razmišljaju kojim putem da krenu, da li pokušavaju da pogledaju iza uglova da predvide neočekivano? Prilikom donošenja odluka, čak i malih, da li svoje razmišljanje zasnivaju na tome kako mogu stvoriti vrednost za posao?

Koeficijent pogona (DQ)

Kada govorimo o pogonu, ne opisujemo samo motivaciju za izvrsnost, snažnu radnu etiku i upornost. Iako su ovi kvaliteti važni, oni su relativno česti među ambicioznim liderima.

Ovde je razlika u tome kako ljudi primenjuju svoju energiju – ne samo da bi maksimizirali sopstvene performanse, već i da bi razvili i iskoristili sposobnosti drugih (razlika koju vidimo da je zanemarena u mnogim modelima).

Ljudi sa visokim DQ prelaze svoje zone udobnosti i sa uživanjem napadaju nove izazove. Takođe su otporni: kada dožive neuspeh, oni se resetuju i ponovo uokviruju i pokušavaju ponovo. Ono što je najvažnije, oni kontinuirano nastoje da se poboljšaju ne samo kao pojedinci, već i da pojačaju rezultate na nivou organizacije.

Emocionalni koeficijent (EQ)

Kompanije znaju da su im potrebni lideri sa emocionalnom inteligencijom, ali prema našem iskustvu, obično se fokusiraju na osnove, kao što su samosvest, slaganje sa ljudima itd. Opet, ove veštine su neophodne, ali nisu dovoljne.

Da biste pronašli ljude sa visokim EQ, različitosti koje smo identifikovali u našem istraživanju sugerišu da bi trebalo da tražite pojedince koji se angažuju za uticaj - na primer, one koji nameravaju da kanališu svoje uvide da utiču na zainteresovane strane i pregovaraju o ishodima. Pored toga, potražite one koji su u stanju i voljni da isporuče teške poruke sa hrabrošću i empatijom.

Testiranje modela

Tokom proteklih pet godina, ovaj model smo intenzivno koristili da bismo potvrdili i primenili naše nalaze. U jednoj dvostruko slepoj studiji koja se bavila samo ranijim fazama karijere lidera, tri markera CQ, DQ i EQ tačno su razlikovala one koji su kasnije stigli u C-apartman od onih koji to nisu uradili dva puta od tri. Model značajno nadmašuje tipične stope uspeha za odluke o zapošljavanju i unapređenju, koje imaju tendenciju da budu 50/50 prilikom bacanja kockice.

U drugoj studiji, sprovedenoj tokom nekoliko godina, u okviru jedne organizacije, koristili smo naš model da procenimo potencijal više od 1.800 kandidata za ključne liderske i/ili funkcionalne uloge. Menadžeri su donosili nezavisne odluke o zapošljavanju i kasnijem učinku; nismo podelili naše ocene. U našim analizama koje su usledile, otkrili smo da su ljudi koje smo visoko ocenili na osnovu potencijala imali više od tri puta veću verovatnoću da će njihovi menadžeri procenjivati najbolje rezultate u prvoj godini i još verovatnije da će biti najbolji u drugoj, trećoj, pa čak i u četvrtoj godina. Takođe je bila manja verovatnoća da će biti nehotice prekinuti.

Ovi rezultati sugerišu da ono što merimo nije samo sticanje veština, već stil razmišljanja i rada koji postavlja osnovu za stalni rast i uspeh.

Korišćenje modela za razvoj potencijala

Da bi iskoristile liderski potencijal ranije — i efikasnije — organizacije mogu da ugrade nekoliko ključnih koraka u svoje procese odabira talenta.

Počnite tako što ćete edukovati menadžere o tome šta da traže kada regrutuju i proveravaju zaposlene u ranoj karijeri, sprovodeći evaluacije, upravljajući učinkom i birajući kandidate za mogućnosti razvoja. Objasnite da učinak sam po sebi nije posrednik potencijala i osigurajte da menadžeri znaju kako da prepoznaju CQ, DQ i EQ kod pojedinaca koji nemaju iskustvo ili čije iskustvo ne odgovara istom modelu kao prethodne generacije lidera.

Organizacije takođe mogu razviti „profile potencijala“ kao deo procesa upravljanja učinkom i razvoja talenata. Menadžeri mogu ubrzati profesionalni rast procenjujući CQ, DQ i EQ veštine zaposlenih i pružajući im obuku o tome kako da ih razviju i usavrše.

Da bismo izgradili strateški mišić povezan sa CQ, često preporučujemo da ljudi prisustvuju sastancima sa višim menadžerima kako bi posmatrali i stekli širu sliku poslovanja. Menadžeri takođe mogu da daju zaposlenima zadatke koji zahtevaju od njih da se angažuju sa drugim delovima organizacije — kroz ova iskustva mogu otkriti kako da povežu tačke između jedinica ili funkcija. Podsticanje zaposlenih da učestvuju na industrijskim konferencijama i događajima pomoći će im da se upoznaju sa problemima i pitanjima koja su na prvom mestu za lidere van njihove organizacije.

DQ se može razviti kroz velike mogućnosti koje testiraju ljude na nove načine. Pokušajte, na primer, da rotirate ambiciozne lidere na različitim tržištima ili oblastima poslovanja ili da im date veće timove kojima će upravljati — a zatim vidite šta oni rade da bi se podigli na brzinu. Da li čekaju da im se kaže koje veštine da izoštre ili proaktivno traže povratne informacije o tome šta treba da nauče i kako da to urade?

Da biste pomogli visokim potencijalima da izgrade svoj EQ, počnite sa organizacionom kulturom. Navedite „nepisana pravila“ za međusobnu interakciju. Kada se bave tim, zadajte im zadatak da mapiraju svoje zainteresovane strane i da izgradnju ovih odnosa učinite eksplicitnim razvojnim ciljem. Takođe možete da ih upoznate sa alatima i okvirima koji će produbiti njihovo razumevanje o tome kako su oni lično povezani, šta druge pokreće i kako da razgovaraju o potrebama drugih.

Studija slučaja: Razvijanje lidera sa visokim potencijalom

Kompanija sa liste Fortune 500 angažovala nas je da pomognemo u identifikaciji i razvoju njihove grupe visokog potencijala. Većina našeg rada bila je sa liderima dva nivoa ispod C-apartmana.

Maja je bila tri nivoa niže i uključena tek kada se mesto u našem programu neočekivano otvorilo. Ona je bila nepoznata mnogim višim rukovodiocima našeg klijenta, a oni koji su je poznavali imali su negativan utisak, rekavši nam da je „previše mlada“, „previše željna da ugodi“ i „nedostajalo joj je usmerenje“.

Međutim, kada smo uradili našu početnu procenu, bili smo impresionirani načinom na koji je pristupila složenim problemima, procenjujući više scenarija umesto brzog zaključavanja na jedan odgovor, i uzimajući u obzir širi kontekst industrije i dinamiku konkurencije. Ocenili smo je visoko na CQ.

Maja se istakla i na DQ. Njeni roditelji su bili imigranti koji su radili sa plavom kragnom, pa je odabrala fakultet kome je možda nedostajao prestižni brend, ali joj je ponudio najatraktivniji finansijski paket. Tamo je briljirala pre nego što se pridružila našem klijentu, gde je krenula ubrzanim putem. Međutim, ono po čemu se istakla je to što je čak i u svojim najranijim ulogama tražila mogućnosti za produžene zadatke. Takođe je volontirala i postala vođa ženske mentorske inicijative kompanije.

EQ je bio Majina najslabija oblast. Druga strana njenog nastojanja da postigne rezultate bila je to što nije ulagala vreme u izgradnju odnosa. Kao rezultat toga, borila se u situacijama u kojima činjenice i podaci nisu bili dovoljni da iznesu njenu tezu i morala je da koristi ubeđivanje kako bi unapredila svoje ciljeve. Takođe je imala tendenciju da radije zaobilazi sukobe nego da vodi teške razgovore sa kolegama.

Naučili smo je da bude namernija u upoznavanju svojih zainteresovanih strana i upravljanju načinom na koji se „pojavila“ sa njima. Uputili smo je na načine da se uhvati u koštac s teškim problemima i smatrali je odgovornom za to. Takođe smo preporučili rotaciju zadatka koji bi testirao njenu sposobnost da radi međufunkcionalno.

Tokom naredna 24 meseca, preskočila je dva nivoa i dospela u veoma vidljivu ulogu u kojoj napreduje. Njen novi šef je opisuje kao „rok zvezdu“, a ona je skočila na vrh liste zbog razmatranja za uloge hranioca u C-apartmanu.


. . .

Još jedna napomena: Mnoga ponašanja se lako podučavaju — na primer, ljudi mogu naučiti kako da efikasnije utiču i ubeđuju . Druge je možda teže promeniti, kao što je razmišljanje više konceptualno ili strateški. Dakle, kada razmatrate nečiji potencijal da uspe u novoj liderskoj ulozi, uzmite u obzir koliko se lako može naučiti bilo koje ponašanje koje nedostaje i primeniti ga u praksi.

CQ, DQ i EQ su svaki za sebe vredni. Ali zajedno, ovi markeri mogu pomoći vašoj organizaciji da identifikuje i razvije lidere sledeće generacije koji su potrebni za navigaciju kroz nepoznate izazove. I oni će vam omogućiti da iskoristite mnogo veći, dublji, raznovrsniji bazen lidera nego što ste mislili da imate.

Preporučujemo