Iako emocionalni posao koji obavljate kao lider može ostati nepriznat i potcenjen, on je vitalniji nego ikada u današnjem svetu rada. Ovaj rad je često nesebičan i prosocijalan čin, koji Vam omogućava da brinete i pozitivno utičete na druge čak i kada to ne osećate. Međutim, to ne bi trebalo da ide na Vaš račun. Autor nudi četiri tehnike koje ćete isprobati sledeći put kada Vaša osećanja i emocionalna očekivanja budu u neskladu, kako biste sačuvali svoje zdravlje i obezbedili svoje visoke performanse tokom vremena.

Kada verujete da ne radite dobro kao lider, a drugi dele povratne informacije u skladu sa ovim stavom, to može biti pogubno. Autor nudi praktične korake koje možete preduzeti ako Vam je potreban povratak. Fokusiranjem na samorefleksiju, traženje podrške i promišljeno ispitivanje svoje uloge u kompaniji, moći ćete da odredite svoje sledeće korake i kako treba da rastete kao lider.

Organizacije ne mogu promovisati sve; uvek će postojati zaposleni sa visokim učinkom koji žele da budu unapređeni u situacijama kada unapređenje nije moguće ili zahteva čekanje. Ovo stvara problem za menadžere i lidere koji žele da zadrže vrhunske talente, ali nemaju fleksibilnost u promocijama. Rešenje je da se razviju privremene strategije koje će pomoći ovim zaposlenima da zadovolje svoje osnovne potrebe. Na primer, sužavanjem onoga što promocija označava ili omogućava određenom zaposlenom, menadžeri onda mogu da traže prilike koje bi mogle da dovedu do jedinstveno značajnih radnih iskustava.

Između Velike ostavke, dugotrajne pandemije, zaposlenih koji zahtevaju fleksibilnost, naglih izazova mentalnog zdravlja, nadolazeće recesije i opšte neizvesnosti, sve više i više zaposlenih se obraća svojim direktnim nadzornicima za uputstva i podršku. Nažalost, menadžeri nisu uvek spremni da dočekaju svoj trenutak, jer su nedovoljno obučeni i preopterećeni dok im je zadatak da vode svoje timove tokom pojačanih turbulencija. Da biste zadržali svoje menadžere — i zaposlene koji im odgovaraju — morate uložiti u njihov razvoj. Autor predstavlja tri načina da se to uradi.

Nije neuobičajeno da talentovani lideri smatraju da je saradnja neprirodna. Na kraju krajeva, grubi individualizam ih je izdvojio i pokrenuo njihove karijere. I za mnoge taj isti fokus na razlikovanju kasnije postaje njihova smrt. Većina konkurentske vrednosti preduzeća se stvara i isporučuje na organizacionim „šavovima“, gde se funkcije spajaju da bi formirale sposobnosti (mislimo na marketing, analitiku potrošača i istraživanje i razvoj, zajedno razvijajući sposobnost inovacija). To zahteva od lidera tih funkcija da sarađuju kako bi isporučili vrednost. Ako ste lider koji se bori da sarađuje sa svojim kolegama, prvo morate da razumete zašto je to tako, a zatim da radite na razvoju te veštine.