Vladajuća pandemija je oštro ukazala na potrebu da kompanije budu prilagodljive, ali čak i pre havarije u 2020. godini, poslovni lideri morali su se suočiti sa više kriza. Problem je u tome što, uprkos energiji koju lideri ulažu u svoj posao, većina pokušaja da se preduzeća učine prilagodljivima rezultiraju neuspehom. Autor predstavlja pristup prilagodljivosti „manje je više“, pri čemu rukovodstvo popušta i daje organizaciji slobodu koja joj je potrebna za efikasan rad. Ideja je da se menadžment treba držati definisanja onoga što želi postići i pustiti organizaciju da se usredsredi na način kojim će to postići. Četiri principa dizajna, inspirisana naučnim konceptom „nastajanja“, mogu pomoći vođama da upišu fleksibilnost u DNK svoje organizacije.

Od stava „Volim da delujem efikasno“ preko „Verujem svojoj intuiciji“ do „Mogu da donesem racionalnu odluku“, postoji čitav niz duboko ukorenjenih i kontraproduktivnih mitova koje govorimo sebi samima o tome kako donosimo odluke. U osnovi ovih mitova su tri uobičajene i popularne zamisli koje nam ne donose ništa dobro: prvo, kao zauzeti ljudi, ne treba da ulažemo vreme u donošenje dobrih odluka. Drugo, mi smo racionalna ljudska bića, sposobna za promišljeno rešavanje teških problema sa visokim ulozima u svojim glavama. Treće, donošenje odluka je lično i ne treba da uključuje bilo koga drugog. Da bi se izbegla pristrasnost, autor preporučuje pravljenje pauze kako biste zastali i bolje sagledali širu sliku.

Previše biznis lidera jednostavno ne rezonuje kroz važne izazove, a to šteti njihovim organizacijama. Dobra vest je da kritičko razmišljanje spada u naučeno ponašanje. Tri su jednostavne stvari koje možete učiniti da biste vežbali kako da postanete efikasniji kritički mislilac: preispitivati pretpostavke, logičko razmišljanje i diverzifikovanje svojih misli i perspektiva. Sve navedeno možda zvuči i previše očigledno, ali razvijanje ove tri ključne navike uma, pomoći će vam da postanete bolji u jasnom i aktivnom rasuđivanju.

Kako se sve više ljudi vakciniše protiv Covid-19, izvršni direktori se suočavaju sa pritiskom donošenja odluke o tome kada će se i kako će se zaposleni vratiti poslu u kancelariji. Donoseći ove odluke, lideri bi trebalo da imaju na umu 6 principa. Među njima je odupiranje nagonu da se odluka donese prerano ili preterano oslanjanje na rezultate anketa zaposlenih kao najvažnijeg izvora podataka.

Zahvaljujući prednostima koje model hibridnog rada pruža kako poslodavcima tako i zaposlenima, verovatno je da će ovaj model nastaviti da traje i nakon završetka pandemije. Međutim, da bi mogli da funkcionišu, vođe moraju da razumeju razlike u moći timskog rada i da preduzmu korake da izjednače teren. Važno je gde se pojedinci (uključujući menadžera) u timu nalaze u odnosu na druge, kao i veštine svakog pojedinca u izgradnji odnosa.Autori nude četiri strategije koje menadžeri mogu preduzeti za upravljanje strukturno neizbežnim razlikama u moći koje nastaju kada se radi po hibridnom modelu rada. Ako to ne učinite, možete oštetiti veze, ometati efikasnu saradnju i na kraju smanjiti performance.