Neposredno pre pandemije, autori su intervjuisali 82 menadžera iz četiri regiona sveta o tome kako odlučuju da veruju novim poslovnim partnerima. Tokom vrhunca pandemije u novembru i decembru 2020., ponovo su intervjuisali 21 menadžera i pitali ih kako pandemija utiče na njihovu sposobnost da razviju nove poslovne odnose. Otkrili su da su njihove kulturne razlike još uvek aktivne. Međutim, njihovo zajedničko iskustvo sa potrebom da se sastanu virtuelno donelo je konsenzus: gotovo je nemoguće izgraditi odnos poverenja koji je održavao njihov posao tokom pandemije kada se može sastati samo virtuelno. Autori diskutuju o specifičnim izazovima sa kojima su se menadžeri suočili u izgradnji poslovnih odnosa virtuelno, a zatim nude četiri stručna saveta kako da ih prevaziđu.

Kada se suočimo sa teškom odlukom, često nesvesno postavljamo očekivanja – i za sebe, i za druge – o procesu donošenja odluka i o ishodu. U našim očekivanjima su utkane naše predrasude, koje su uvek deo našeg razmišljanja, pa ih je veoma teško izneti na videlo. Da bi se borio protiv pristrasnosti, autor je stvorio okvir koji od vas traži da svoje odluke razmotrite sa četiri tačke gledišta: vašeg ponašanja, informacija, analize i strukture ili okruženja oko vas dok donosite odluku.

Ako digitalna transformacija treba da bude smislena i trajna, kompanije moraju više da razmišljaju o promenama u proizvodima i procesima nego o promenama u tehnologiji. Međutim, mnoge kompanije se bore da gledaju dalje od sjajnih obećanja koja obično prate nove tehnologije. Kao rezultat toga, oni posvete previše resursa i previše pažnje tehnološkoj strani projekata digitalne transformacije. Jedan od pristupa suprotstavljanju toj neravnoteži je da se o digitalizaciji razmišlja kao o inovacijama poslovnog modela, a ne kao o promeni vezanoj za tehnologiju. Autor pokazuje kako jedan jednostavan, dobro poznat alat — platno poslovnog modela — može u perspektivi da olakša neophodnu promenu.

Psihološki danak pandemije je izazov za radnike i menadžere na razne načine. Kada smo krenuli u treću godinu Covida, pojavilo se novo pitanje: „razdvajanje“, mehanizam mentalne odbrane koji nam omogućava da tolerišemo teške, pa čak i nepodnošljive emocije videći nekoga ili nešto kao heroje ili zlikovce, dobre ili loše, „sa nama“ ili „protiv nas“. To može rezultirati napetošću i konfliktom. Da bi upravljali njime, lideri moraju da se usredsrede na tri oblasti: identifikovanje okidača za razdvajanje u sebi, uočavanje takvog ponašanja kod njihovih timova i fokusiranje na ponovno ujedinjenje i reintegrisanje odnosa.

Kada se prvi put predloži organizaciona promena, većina ljudi odmah želi da zna tri stvari: šta za mene znači ova promena, zašto se ona dešava i kako će izgledati kada dođe do promene? Ljudi počinju da budu otvoreni da prihvate i prigrle promene kada njihov način razmišljanja počne da se prebacuje sa „ova promena će biti teška, skupa i čudna“ do „ova promena bi mogla da bude laka, nagrađujuća i normalna“. Autor nudi četiri jednostavna pristupa liderima da podrže svoje ljude kroz ovaj neophodan zaokret u razmišljanju, što rezultira kritičnom masom ljudi koji će razumeti, prihvatiti i usvojiti promenu razumno brzo.