Kompanije često imaju poteškoća da razgovaraju sa kupcima o cenama, jer je cena često prepreka za prodaju. To navodi neke kompanije da koriste trikove sa cenama koje prikrivaju stvarnu cenu ili na drugi način obmanjuju kupce. To je greška. Ovaj članak nudi smernice koje kompanije treba da slede dok preispituju strategije određivanja cena, posebno u vreme visoke inflacije.

Lideri su imali veoma teške dve godine, pokušavajući da uvere i fokusiraju zaposlene suočeni sa stalnom neizvesnošću, često se bore sa sopstvenim stresom i sagorevanjem dok se bave rastućim izazovima mentalnog zdravlja svojih zaposlenih. Kako mogu da ostanu usredsređeni, dajući jasnu i optimističnu poruku svojim timovima, dok moraju da se često menjaju kako se uslovi menjaju? Evo tri praktične strategije za lidere da se brinu o sebi, a sve se fokusiraju na razumevanje i upravljanje sopstvenim umom: Čuvajte se svog ega; izabrati hrabrost umesto udobnosti; i vežbajte transparentnost brige.

Strategija je takmičarska igra, koja se uvek razvija kao odgovor na konkurenciju. Ali veličina promena u tehnološkom, društvenom i prirodnom okruženju je takva da će se korporativna strategija morati ponovo kvalitativno izmisliti za nove okolnosti. Ovaj članak govori o šest faktora koji pokreću ove promene: 1) dinamičnost, 2) neizvesnost, 3) nepredviđena situacija, 4) povezanost, 5) kontekstualnost i 6) spoznaja.

Kada uvode nove strategije kao odgovor na poslovno okruženje koje se stalno menja, rukovodioci moraju voditi računa da ih usklade sa širom slikom o tome kuda ide njihova organizacija - „vizijom kompanije“. To je zato što kada su vizija i strategija u suprotnosti, zaposleni, akcionari i kupci mogu izgubiti poverenje. Da bi postigli ovo usklađivanje, rukovodioci treba da procene da li su predložene kratkoročne strateške promene u skladu sa dugoročnom vizijom i da se odupru pritisku na one strategije koje su u suprotnosti sa njom.

Lideri prečesto pogrešno tumače empirijske obrasce i propuštaju prilike da se uključe u razmišljanje zasnovano na podacima. Da bi bolje iskoristili podatke, lideri treba da razumeju vrste problema kojima podaci mogu da pomognu u rešavanju, kao i razliku između onih problema koji se mogu rešiti poboljšanim predviđanjem i onih koji se mogu rešiti boljim razumevanjem uzročnosti.