Čak i stručnjaci za donošenje odluka koji bi trebali znati bolje mogu upasti u zamku usidrenja. To je kognitivna pristrasnost gde naši umovi pridaju preveliku težinu informacijama koje su lako dostupne, ali nažalost irelevantne. Usidrenje se može pokazati skupim u pregovorima i ključnim finansijskim odlukama. Međutim, strategije kao što su istraživanje, kritičko razmišljanje i budžetiranje na nuli mogu pomoći da naše razmišljanje bude dobro utemeljeno. Moguće je čak razumeti i iskoristiti pristrasnost drugih u svoju korist u pregovorima.

Odbor bi trebalo da bude na čelu svakog porodičnog preduzeća, upravljanje poslovanjem je pravi smer. Ako želite da imate biznis koji je otporan i ima pozitivan uticaj na sve zainteresovane strane (npr. zaposlene, kupce, prodavce i društvo), morate se pobrinuti da vaš odbor bude netaknut i da funkcioniše optimalno. Ovaj članak nudi neka pitanja koja treba razmotriti dok razvijate najbolje prakse za svoj odbor, kao što su ko treba da bude u odboru, da li vam je potreban nezavisni direktor i koliko često vaš odbor treba da se sastaje. Dok podržavate sopstveni porodični biznis u ovim turbulentnim vremenima, važno je razmisliti o svrsi i praksi vašeg odbora. Zato što će na kraju, konačnu sudbinu vašeg poslovanja (npr. prodaja, spajanje ili raspuštanje) odrediti vlasnici. Ne menadžment.

Prečesto, kada treba da donesemo tešku odluku, žurimo da bismo izbegli da se suočimo sa neprijatnim emocijama. Ali kanalisanje tih emocija – proces koji autor naziva „emocionalno zaokruživanje“ – može nam pomoći da osiguramo da smo ispravno identifikovali odluku koju moramo da donesemo i da nas postavi da idemo napred sa jasnoćom i samopouzdanjem. Proces je jednostavan kao da odvojite vreme da identifikujete 1) emocije koje osećate dok se suočavate sa svojom odlukom i 2) emocije koje želite da osetite dok posmatrate svoju odluku u retrovizoru. Šta vidite? Kako je vaš život bolji za zadovoljavajući ishod odluke?

Promena, brzina, neizvesnost, poremećaj, iznenađenje — sve su to konstante u današnjem poslovnom okruženju. Kao rezultat toga, lideri koji osmišljavaju strategiju više ne mogu jednostavno da planiraju ono za šta veruju da će se desiti na duži rok. Umesto toga, da bi se pripremili za pretnje i prilike koje se mogu pojaviti u bilo kom trenutku iz bilo kog pravca, oni moraju usvojiti mnogo širi pogled. U ovom članku autori objašnjavaju zašto je zauzimanje šireg pogleda na strategiju toliko važno, i preporučuju da lideri koji žele da zauzmu široki pogled treba da razmišljaju drugačije na tri važna načina — fokusiranjem na sisteme, a ne sektore, scenarije, a ne prognoze, i priručnike, a ne planove.

Većina kompanija definiše strategiju kao skup težnji i floskula. Ali aspiracije nisu strategija i taj način komunikacije ostavlja zaposlene u mraku. Strategija je skup izbora koje je teško preokrenuti, a objašnjenje šta su ti izbori i zašto su napravljeni je ono što strategija treba da bude.