Da li se sećate osećaja koji ste imali nakon unapređenja na menadžersku poziciju?

U istraživačkoj studiji u četiri kompanije sa liste Fortune 500, kada su menadžeri upitani o radu njihovih timova, oni u proseku ili nisu znali ili nisu mogli da se sete 60% posla koji njihov tim obavlja. Ovo je veliki problem, jer može dovesti do nerealnih ciljeva digitalne transformacije i loše alokacije resursa. Ali u istoj studiji, alati za mašinsko učenje uspeli su da premoste jaz između intuicije menadžera i stvarnosti. Studija je pokazala da korišćenje ML algoritama smanjuje prosečan jaz u pamćenju posla sa ~60% na 24%. Menadžeri bi trebalo da uvedu ML alate za praćenje, ali da preduzmu korake kako bi osigurali da se zaposleni ne osećaju nadziranim – mogu da anonimizuju i agregiraju podatke i da otvoreno komuniciraju sa zaposlenima o tome šta mere i šta se nadaju da će postići.

Zašto organizacije imaju toliko problema da omoguće kreativnost zaposlenih? Odgovor leži u suptilnim i duboko ukorenjenim ponašanjima koja sprečavaju kompanije da stvore kreativnu kulturu. Autori identifikuju tri zablude koje menadžeri moraju prevazići da bi efikasno izgradili kreativne kulture.

Istraživanja u poslednjih nekoliko decenija pokazala su nam da su najvažniji liderski kvaliteti usredsređeni na meke veštine i emocionalnu inteligenciju. Ali da li ove veštine ukazuju na dublje kompetencije? Istraživanje 195 lidera iz više od 30 globalnih organizacija sugeriše da postoji pet glavnih tema kompetencija koje pokazuju jaki lideri:

Kada zaposleni dele nove ideje i iznose brige ili probleme, organizacije inoviraju i rade bolje. Ali menadžeri ne promovišu uvek ideje zaposlenih. U stvari, oni čak mogu aktivno zanemariti brige zaposlenih i delovati na načine koji obeshrabruju zaposlene da uopšte govore. Dok mnoga aktuelna istraživanja sugerišu da su menadžeri često zaglavljeni u svom sopstvenom načinu rada i da se toliko snažno identifikuju sa statusom kvo da se plaše da slušaju suprotne informacije odozdo, nova istraživanja nude alternativnu perspektivu: menadžeri ne uspevaju da stvore kulturu govora ne zato što su fokusirani na sebe ili egoistični, već zato što ih njihove organizacije dovode u nemoguću poziciju. Oni se suočavaju sa dve različite prepreke: nisu ovlašćeni da deluju na osnovu inputa odozdo i osećaju se prinuđenim da usvoje kratkoročni izgled za rad.