Dve studije autora pokazuju da prisustvo čvrstih akcionarskih sporazuma u ​​porodičnim firmama kojima se javno trguje u Francuskoj dodaje 18% tržišne vrednosti akcionarima, jer štite akcionare od zloupotrebe kapitala od strane grupa članova porodice. Ovaj članak opisuje ključne odredbe u takvim sporazumima i predstavlja podatke koji pokazuju uticaj ovih odredbi na tržišnu vrednost.

Za svu komunikaciju oko strategije, znamo da lideri u mnogim kompanijama ne obezbeđuju neophodan kontekst zaposlenima da razumeju šta reči i rečenice u izjavi strategije zapravo znače. Šta lideri mogu da urade da pomognu zaposlenima da razumeju strategiju? U ovom članku autori daju tri preporuke: 1) Izložiti razmatrane alternative i objasniti zašto one nisu usvojene. 2) Objasnite kako je svaki izbor povezan sa svrhom organizacije. 3) Uključiti zaposlene u izradu strategije.

U poslovnom okruženju koje zahteva od kompanija da se prilagođavaju na skoro kontinuiranoj osnovi, sagorevanje je pravi rizik za mnoge kompanije. Ovaj članak opisuje četiri ključna koraka koje kompanije koje se upuštaju u inicijative za transformaciju treba da preduzmu ako žele da se uvere da ne postanu žrtve sagorevanja: 1) razume kapacitet promene organizacije; 2) pažljivo meri i upravlja poremećajem; 3) prepoznati i nagraditi uspeh; i 4) proširi kapacitet promene.

Jedna od uobičajenih neizrečenih tenzija u porodičnom biznisu je stvarnost da različiti vlasnici - i budući vlasnici - ne žele svi da budu uključeni na isti način. Ali prečesto se o tim željama i očekivanjima ne razgovara ili ne normalizuje. Autor ističe pet različitih tipova vlasnika porodičnih preduzeća, čija se uključenost kreće od pasivnog do operativnog. On takođe deli proces koji pomaže porodicama da razgovaraju o svojim željenim ulogama i u skladu sa tim razvijaju poslovno upravljanje.

Da bi organizacije zaista bile inovativne i rasle, lideri u svakoj ulozi i na svakom organizacionom nivou moraju biti usklađeni sa načinom na koji stvaraju novu vrednost dok istovremeno štite postojeću vrednost. Baš kao što fudbalski trener mora istovremeno da se bavi postizanjem golova i odbranom, lideri moraju stalno da usmeravaju svoju pažnju na mogućnosti stvaranja vrednosti — kroz inovacije, preuzimanje rizika i eksperimentisanja — i da zaštite vrednost — očuvanjem i odbranom ključnih aspekata svojih odgovornosti. Pošto su oba pristupa od suštinskog značaja za uspeh, organizacioni lideri moraju proaktivno i kontinuirano podsticati svoje timove da usvoje način razmišljanja o stvaranju vrednosti i zaštiti vrednosti kada se bave svojim svakodnevnim obavezama. Ali kako lideri to mogu da urade? Konkretnije: Gde i kako lideri primenjuju ova dva pristupa i kako se ovi pristupi menjaju tokom vremena? U ovom članku, autori nude četiri koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi osigurali da su na pravom putu za rast.