Autor je analizirao projektne timove u 257 firmi da bi identifikovao zašto se samo 60% planirane vrednosti obično ostvaruje u inicijativama za promene, fokusirajući se na četiri ključna faktora: efektivnu početnu komunikaciju („ACE the Memo“), obezbeđivanje pristupačnosti resursa i autonomiju („Master Sredstva”), korišćenje mehanizama za usklađivanje akcija sa ciljevima („Pojačajte mehanizmima”) i strateško merenje da bi se uticalo na buduće ishode („Mera prema računu”). Ovi faktori naglašavaju važnost jasne, verodostojne i emocionalno rezonantne poruke, neophodnost da timovi imaju prave resurse i slobodu, upotrebu mehanizama za povećanje transparentnosti i preciznosti i ulogu merenja u prilagođavanju i poboljšanju izvršenja. Ovaj sveobuhvatan pristup naglašava značaj izvršenja u pretvaranju potencijala ideje u ostvarenu vrednost.

Strategija i predviđanje su nekada bili ista disciplina. I trebalo bi da budu ponovo. Neposrednost svakodnevnih operacija može dovesti do strateškog procesa koji se više odnosi na označavanje okvira i popunjavanje šablona, koji često na kraju čame, neotvoreni, u prijemnom sandučetu. Sa modernim ažuriranjima i poboljšanjima ovih kombinovanih disciplina, lideri mogu da izoštre svoju viziju budućnosti, osnažujući menadžere da donose informisane strateške izbore i podstičući timove ka superiornom učinku. Ovaj domen je pravo strateško predviđanje: disciplinovan i sistematski pristup da se identifikuje gde igrati, kako pobediti u budućnosti i kako obezbediti otpornost organizacije u slučaju nepredviđenih poremećaja. Ovaj članak ima za cilj da definiše strateško predviđanje za lidere, zalažući se za njegovu integraciju kao ključnu kompetenciju u svakoj organizaciji, bez obzira na veličinu.

Mnogi menadžeri na strategiju gledaju kao na složenu temu, ali u svojoj suštini ona se svodi na tri pitanja: Gde smo sada? Gde želimo da idemo? Koji je kredibilan put do tamo? Da bi uspešno koristili ova pitanja za planiranje kursa, ljudi moraju biti brutalno iskreni prema sebi o tome gde se sada nalaze. Jednom kada kompanija shvati svoju sadašnju situaciju, može zacrtati put ka stvaranju istinski diferencirane ponude koja može stvoriti ekonomsku vrednost.

Američkoj mornarici nedavno je bilo potrebno transformisati način pristupa spremnosti misije svojih borbenih aviona F/A-18 Strike Fighter, koji su imali istoriju prevelikog broja aviona van upotrebe zbog održavanja. Postavljen pred-cilj da u roku od godinu dana ima barem 341 spremnih aviona za letenje (u odnosu na 260), timovi Mornarice krenuli su na program koji je uključivao prikupljanje osnovnih podataka, bolje razumevanje prepreka spremnosti za misiju i jasniju odgovornost i vlasništvo. Ovaj program omogućio je Mornarici da premaši svoje ciljeve, pružajući lekcije koje svaka organizacija koja prolazi kroz transformaciju može naučiti.

Previše izjava o korporativnim vrednostima su generički poslovni klišei. Da li je čudno da ih se malo zaposlenih može setiti? Da bi to popravile, kompanije bi trebalo da napišu osnovne vrednosti koje se izdvajaju, koristeći književne tehnike (kao što su aliteracija ili rima), kratke i jednostavne fraze ili neobične reči koje će ostati u sećanju zaposlenih.