5 vrsta vlasničkih uloga u porodičnom preduzeću

Jedna od uobičajenih neizrečenih tenzija u porodičnom biznisu je stvarnost da različiti vlasnici - i budući vlasnici - ne žele svi da budu uključeni na isti način. Ali prečesto se o tim željama i očekivanjima ne razgovara ili ne normalizuje. Autor ističe pet različitih tipova vlasnika porodičnih preduzeća, čija se uključenost kreće od pasivnog do operativnog. On takođe deli proces koji pomaže porodicama da razgovaraju o svojim željenim ulogama i u skladu sa tim razvijaju poslovno upravljanje.

Sijena Amouri*, 72-godišnja predsednica i osnivač visokokvalitetnog kozmetičkog preduzeća, bila je rastrojena. Prava vlasnica-operater u klasičnom smislu, upoznata sa svim svakodnevnim detaljima svog dalekosežnog poslovnog carstva, Sijena je upravo gledala svoje najstarije sinove Rema i Roberta kako u suzama izlaze sa mesečnog poludnevnog poslovnog sastanka. Istovremeno šokirana, ljuta i pokušavajući da uteši svoju majku bila je njihova sestra Kvin, trenutni izvršni direktor. Kako je njihova ranije bliska porodica došla do ove tačke, pitala se.

Tenzije su nastajale već nekoliko godina, mada ne iz razloga što bi većina očekivala. Remo, Robert i Kvin su bili braća i sestre i najbolji prijatelji. Zajedno su išli na koledž, živeli u istom stanu posle fakulteta, pa čak i svirali u istom bendu. Dok su im se putevi na kraju razišli, sa Remoom i Robertom koji su se preselili na istočnu obalu i fokusirali se na umetnost i podučavanje, a Kvin je ostala na zapadnoj obali i pratila svoju majku u porodičnom poslu, ostali su bliski, nikad ljubomorni na uspehe jedno drugog.

Međutim, Sijena je nedavno prenela jednako vlasništvo na braću i sestre putem svog plana za imanje, a nesuglasice u njihovim poslovnim odnosima do neprepoznatljivosti su zategle njihovu porodičnu vezu. Remo i Robert su se plašili da prisustvuju mesečnim ličnim sastancima i nije im bilo jasno kako da se angažuju. Kvin je bio stalno frustriran kada su Remo i Robert propuštali sastanke ili pokušavali da daju savete i smernice o poslu kada su bili prisutni.

Jedna od uobičajenih neizrečenih tenzija u porodičnom biznisu je stvarnost da različiti vlasnici - i budući vlasnici - ne žele svi da budu uključeni na isti način. Kako porodice rastu, različiti članovi porodice će želeti da igraju različite uloge kao vlasnici. Ali prečesto se o tim željama i očekivanjima ne razgovara ili ne normalizuje. Šta znači biti dobar vlasnik postaje nejasno i napetost se pojavljuje na površini, kao što je to bilo sa Siennom, Remoom, Robertom i Kvin.

Pet tipova vlasnika porodičnih preduzeća

U drugim profesijama mogu postojati jasnije granice oko različitih vrsta uloga, uključujući odgovornosti i naknade. U oblasti medicine, na primer, tipičan lekar hitne pomoći je dežuran određeno vreme i dobija drugačiju nadoknadu od dermatologa, koji obično ima predvidljiviji raspored od 9 do 5. Isti diferencijatori postoje i za druge profesije u finansijskim, pravnim i drugim medicinskim uslugama, a možda je najznačajnija razlika između tipičnog parničara i advokata, ili tipičnog investicionog bankara i maloprodajnog bankara.

Ali za vlasnike porodice, različite vrste uloga su manje jasne. Prečesto porodice pretpostavljaju da „pravi“ način da se bude vlasnik porodičnog preduzeća znači biti aktivan vlasnik-operater. Ali prema našem iskustvu u BanianGlobal-u, to nije tačno. Umesto toga, vidimo pet različitih, važnih uloga koje vlasnici u porodičnom preduzeću mogu da igraju, a svaka doprinosi na svoj način:

• Pasivni vlasnici obično ulažu samo svoj kapital u porodični biznis. Ponekad je to po izboru, ali ponekad to može biti strukturalno - posebno kao korisnik poverenja. Pasivni vlasnici većinu odluka odlažu na druge vlasnike ili poverenike i obično odlučuju da se ne angažuju preko onoga što je potrebno. Takođe retko razmišljaju o napuštanju posla. Često su njihova najhitnija pitanja: Koje su moje obaveze kao vlasnika? Ili da idem na skupštinu akcionara?
• Investitori ulažu svoj kapital i intelekt, uglavnom kao akcionari javnog kapitala. Oni obično pregledaju izjave zastupnika i godišnje finansijske izveštaje, glasaju o listama direktora i prisustvuju godišnjim sastancima. Njihov fokus je na dve do pet najboljih odluka koje preduzeće mora da donese — na primer, osmišljavanje ugovora sa deoničarima i izbor odbora direktora. Tipična pitanja koja investitori postavljaju uključuju: Da li je prinos koji dobijam adekvatan? Ili mogu da izađem da dobijem bolji povraćaj?
• Upravnici predaju svoj kapital, intelekt i srce, obično birajući da ne rade u poslu, ali se u ograničenom stepenu obavezuju kao akcionari. Upravnici se obično fokusiraju na održavanje nasleđa, obezbeđivanje održivosti i razmišljanje o tome kako da „ostave ovo mesto onako dobro kakvo su ga našli“. Upravnici se mogu fokusirati na pitanja kao što su: Šta cenimo u našem kolektivnom upravljanju? Ili koji je naš forum za diskusiju o nasleđu?
• Guverneri ulažu svoj kapital, intelekt, srce i vreme, obično birajući da ne rade u poslu , ali umesto toga da smisleno doprinesu kao članovi odbora (a ponekad i akcionari). Većina guvernera ima tendenciju da se fokusira na 10 do 20 najboljih odluka koje preduzeće mora da donese — na primer, dugoročna strategija, alokacija kapitala i izbor i razvoj izvršnog direktora. Ostala pitanja koja guverneri postavljaju uključuju: Ko bi trebalo da bude u našem odboru? Ili kako da razvijemo buduće članove porodičnog odbora?
• Operateri posvećuju svoj kapital, intelekt, srce, vreme i karijeru, obično radeći u poslu, često u ulozi lidera. Poznato je da ostaju uključeni u detalje i da ostaju centralni u hiljadama odluka koje poslovanje donosi na dnevnoj bazi. Tipična pitanja na koja se operateri fokusiraju uključuju: Kako možemo povećati iskorišćenost u našoj fabrici? Ili koje kadrovske promene treba da izvršimo u diviziji sa lošim rezultatima?

Ali većina vlasnika porodičnih preduzeća ne odlučuje eksplicitno koju ulogu će preuzeti. Umesto toga, mnogi preuzimaju istu ulogu kao i oni koji su bili pre njih, pod pretpostavkom da tako stvari funkcionišu. Ako su mama i tata bili operateri, trebali bi i oni biti operateri. Sve manje bi bilo lenjost ili razočarenje. Ili ako su moje tetke i stričevi bili investitori ili upravitelji, ko sam onda ja da se mešam u posao koji se tako efikasno vodi godinama? A ako su baka i deda bili pasivni vlasnici, ko ste onda vi da dovodite u pitanje poslovanje inače uspešnog biznisa?

Ovo retko funkcioniše na duži rok. Porodice vremenom rastu, interesovanja se razlikuju, preduzeća se razvijaju, a odnosi se menjaju. U praksi, to bi trebalo da znači da se i porodice razvijaju i prihvataju različite tipove vlasnika. Ali vlasnici se zaglavljuju u ulozi iz dva osnovna razloga. Prva i najuticajnija je inercija. Pojednostavljeno, promena je teška, posebno u privatnom biznisu, gde sistemi koji se samopojačavaju grade otpornost, doživotne veze ograničavaju promene, a ulozi u odnosima su veoma visoki. Po rečima jednog vlasnika porodice, „ako nije pokvareno, ne popravljaj ga“. Ali praćenje te maksime rizikuje da otuđi one sa različitim perspektivama.

Drugi razlog zašto se uloge vlasnika ne razvijaju je nedostatak jezika i konteksta. Većina vlasnika porodičnih preduzeća obično su privatne osobe koje nemaju velike grupe vršnjaka za razmenu iskustava i razumevanje različitih uloga. Dakle, ako je vaše iskustvo samo sa guvernerima ili upravnicima, kako onda možete zamisliti koje druge opcije postoje? Čak i ako vlasnici imaju lične veze sa drugima u sličnim situacijama, ne postoji zajednički jezik kojim bi se artikulisali različiti tipovi, njihove koristi i troškovi za sistem.

Kako porodice mogu da se kreću kroz razvojne uloge vlasnika

Kao što bi se moglo očekivati, ovi razgovori imaju potencijal da budu neuredni i kao rezultat toga ih je veoma teško započeti. U stvari, porodica Amouri je odlagala da to učini sve dok njihovi poslovni i porodični odnosi nisu bili skoro na prelomnoj tački.

Dakle, koji je najbolji način da započnete razgovor o vlasničkim ulogama? Savetujemo porodicama da počnu tako što priznaju napetost i eksplicitno priznaju da nijedan pojedinačni vlasnik ne izaziva probleme — mnoga pitanja potiču iz različitih očekivanja ljudi o tome kako da se angažuju. Raščišćavanje vazduha i depersonalizovanje izazova mogu osloboditi grupu da se fokusira na pokušaj pronalaženja kolektivnog rešenja umesto da „popravlja“ pojedince.

U slučaju porodice Amouri, nakon što su prepoznali da se svađaju oko pogrešnih stvari, Kvin i Remo su se složili da se sastanu odvojeno kako bi prošetali kroz moguća rešenja, a kada su se uskladili, izneli su te ideje Robertu i Sijeni na dalju diskusiju. Evo procesa koji smo im pomogli da prate.

Stvorite zajednički jezik

Razgovarajte o tome šta vaša porodica vidi kao prihvatljive, različite načine učešća kao vlasnika: operater, guverner, upravnik, investitor ili pasivan? Nešto drugo? Kojoj vrednosti svaka uloga doprinosi dugoročnoj održivosti preduzeća? I kakva očekivanja postoje za svakog o tome šta možete ili ne možete da uradite? Zatim odlučite u kojoj ulozi kolektivna grupa želi da se angažuje.

U slučaju njihove porodice, Kvin i Remo su shvatili da dva vlasnika više vole da se fokusiraju na glavne odluke nego na detalje. To ih je navelo da osmisle novu ulogu guvernera fokusiranu na uticaj na poslovanje - i pristali da rade u skladu sa tim očekivanjima kao vlasnici.

Definišite ciljeve, prioritete i obaveze za svaku ulogu

Šta je važno pojedincima u ulozi vašeg vlasnika i zašto? Gde ćete svako usmeriti svoju pažnju, šta ćete raditi i zašto? I koliko ste vremena spremni da posvetite ispunjavanju svojih novodefinisanih uloga? Na primer, neki upravnici koje poznajemo obavezuju se na tromesečne sastanke vlasnika radi praćenja učinka, godišnji sastanak menadžmenta da bi razvili odnose sa ključnim rukovodiocima i onlajn kurseve za kontinuirano obrazovanje.

Kada su se Kvin, Robert i Remo sastali kako bi dublje definisali svoju ulogu guvernera, shvatili su kako su uglavnom bili na istoj strani oko svojih zajedničkih ciljeva i prioriteta – manje brinući o ciframa iskorištenosti u proizvodnom pogonu, a više o percepciji brenda, rizik i prinos akcionara. Takođe su prepoznali da su sastanci tri puta godišnje tokom celog dana efikasniji i dovoljni za one koji su angažovani kao guverneri.

Definišite uspeh

Zamolite sve zainteresovane vlasnike da zajednički razviju izjavu o strategiji vlasnika kako bi artikulisali vaše prioritete i zašto su oni važni, kao i vlasničku kontrolnu tablu da pojasni kako ćete meriti uspeh. Iako će se ove izjave razlikovati po nivou detalja (npr. izjave operatera će biti detaljnije od onih pasivnih investitora), ovaj proces može biti koristan u stvaranju psihološkog vlasništva za one vlasnike koji su manje angažovani. To je takođe neverovatno moćno sredstvo za jačanje odnosa između onih koji su dublje uključeni u posao i onih koji su manje tako što primorava sve da izgrade konsenzus o tome kako „dobro“ izgleda.

Prilagodite upravljanje

Možda ćete morati da pogledate svoje upravljačke strukture da biste prilagodili kako ovi novi tipovi vlasnika žele da se angažuju sa preduzećem. Na primer, ako prelazite na model investitora ili pasivnog vlasnika, to može značiti stvaranje ili jačanje vlasničkog foruma sa fokusiranijim informacijama i užim opsegom ovlašćenja kako bi se uskladio sa njihovim nivoom angažovanja. Ako gravitirate guvernerima, to može značiti premeštanje većeg ovlašćenja u odbor, gde ti pojedinci mogu izabrati da učestvuju. A ako se usklađujete kao operateri, to može značiti dodavanje odbora operativnih kompanija ili drugih foruma višeg menadžmenta kako bi se stvorio prostor za više vlasnika porodice da se uključe u detalje poslovanja.

Videli smo kako porodice rešavaju probleme upravljanja drugačije, ali ključno je da se pobrinete da odvojite vreme da razmislite i navedete kako će upravljanje funkcionisati imajući na umu razjašnjene uloge vlasnika.

Razvijajte tokove informacija

Kada se prilagođavate novim ulogama vlasnika, velike su šanse da stari načini komunikacije više neće funkcionisati. Na primer, operateri obično imaju pristup informacijama u realnom vremenu na veoma detaljnom nivou. Ali upravnici ili pasivni vlasnici mogu se osećati preplavljenim tim nivoom detalja, i mogu imati više koristi od sažetih podataka, koji se dostavljaju kvartalno, praćeni sesijom pitanja i odgovora sa izvršnim direktorom ili članom odbora. Ili, alternativno, investitori mogu biti navikli da primaju godišnje izveštaje, ali guverneri ili operateri možda žele da prođu dalje detalje. Sprovedite pregled koje informacije se dele, sa kim i preko kojih kanala.

Iz našeg iskustva, ovo je najizazovniji korak uglavnom zato što preokreće tradicionalnu hijerarhiju i modele moći. Kako kažu, "Informacija je moć!" Ali pojednostavljivanje, fokusiranje i ciljanje informacija na kraju može pomoći u otkrivanju novih perspektiva, otključavanju moćnih uvida, pokretanju dugoročne održivosti i podršci dubljoj koheziji vlasnika porodice.

U slučaju porodice Amouri, umesto da pregledaju gomile finansija, koristili su novu vlasničku kontrolnu tablu da organizuju svoje sastanke. Ovo je podstaklo Roberta i Rema da se dublje angažuju, pomoglo im da se usredsrede na širu sliku i omogućilo im da postavljaju sjajna pitanja — od kojih je jedno dovelo do nove i neverovatno uspešne marketinške kampanje.

Kreirajte procese za procenu napretka

Kada primenite nove uloge, želećete da ugradite periodične preglede i procene onoga što funkcioniše, šta je izazovno i šta bi se moglo poboljšati ili čak ukinuti. Najuspešniji vlasnici porodica znaju da je jedina konstanta u privatnom preduzeću promena i da je stvaranje foruma za samorefleksiju i kontinuirano usavršavanje ono što im pomaže da održe kroz generacije.

Za porodicu Amouri, ovo je značilo popunjavanje ankete na kraju godine i korišćenje vremena tokom njihovog sastanka na kraju godine za pregled podataka i ponovnu procenu svojih ciljeva, definicija uspeha, upravljanja i tokova informacija.

. . .

Razbijanje kalupa „kako radimo stvari ovde“ može biti zastrašujući predlog za uspešne vlasnike porodice. Ali ako to ne uradite, to može imati skoro katastrofalne posledice, čak i za najbližu grupu vlasnika porodice.

Na sreću, porodica Amouri je uspela da iskuje novi put osim što je dozvoljavala samo vlasnicima koji su bili operateri (oni koji su duboko u detaljima vođenja posla) ili pasivni (samo korisnici njegovog uspeha). Postavljajući sebi pitanja o tome šta bi mogla biti njihova vlasnička uloga, bili su u mogućnosti da se snađu u nekim od prethodnih tenzija stvaranjem i prihvatanjem treće opcije - kolektivno doprinoseći kao guverneri, čak i ako nešto ne funkcioniše u poslu. Pošto je ta napetost raspršena, Kvin je sve više mogla da ceni rasuđivanje i smernice svoje braće, dok su oni bili srećni da se angažuju na ograničenijoj, ali ipak važnoj osnovi.

Možda vaša sledeća generacija neće težiti da bude vlasnici u istom kalupu kao i njihovi stariji. I to je verovatno, a možda i sasvim u redu, sve dok im pomažete da vode prave razgovore da definišu svoju vlasničku ulogu.