3 zamke na putu da postanete kompanija usredsređena na kupca

Istraživači su analizirali podatke iz više od 1.000 projekata transformacije usmerenih na klijente u poslednjih 25 godina. Otkrili su da samo 15% izvršnih direktora i prodajnih timova ima strategiju usmerenu na kupca. Većina vodi svoje kompanije ili odnose sa kupcima na osnovu razmišljanja fokusiranog na proizvod, što stavlja teret na pronalaženje tržišta na kojem će prodati svoje proizvode, a ne na organizovanje rasta zajedno sa kupcima. Umesto toga, kompanije treba da postave tri ključna pitanja kako bi osigurale usredsređenost na kupca: Da li su naši strateški ciljevi i napori za transformaciju usklađeni sa prioritetima naših kupaca? Da li su naši napori u pogledu dizajna i primene rešenja konfigurisani na osnovu unosa koji su potvrdili korisnici? I, da li su naše organizacione postavke i investicije dodeljene obavezama kupaca za zajednički uspeh?

Ako biste pitali generalnog direktora koliko je njihova strategija usmerena na kupca, verovatno će vam reći da je to posao u toku. Retko će vam izvršni direktori reći da njihova strategija funkcioniše besprekorno ili da je u ozbiljnoj nevolji. Za našu nadolazeću knjigu, Triple Fit Strategy: Kako izgraditi trajne odnose sa klijentima i podstaći rast (Harvard Business Review Press 2024), analizirali smo podatke iz više od 1.000 projekata transformacije usmerenih na klijente u poslednjih 25 godina.

Otkrili smo da samo 15% izvršnih direktora i prodajnih timova ima strategiju usmerenu na kupca. Većina vodi svoje kompanije ili odnose sa kupcima na osnovu razmišljanja fokusiranog na proizvod, što stavlja teret na pronalaženje tržišta na kojem će prodati svoje proizvode, a ne na organizovanje rasta zajedno sa kupcima.

U ovom članku ističemo tri zamke sa kojima se poslovni lideri suočavaju kada pokušavaju da razviju organizaciju orijentisanu na korisnika i predstavljamo tri pitanja koja im pomažu da izbegnu skupe greške.

Usredsređenost na korisnika, definisano

Mi definišemo usredsređenost na kupca na sledeći način: orkestriranje svih aktivnosti kompanije za uspeh ciljanih kupaca — uz profit. Stoga, usredsređenost na klijente zahteva da kompanije ostanu u stalnom razgovoru sa svojim klijentima, identifikuju strateške uvide koji proizilaze iz dijaloga, deluju na njih kako bi upravljali promenama i transformisali način na koji posluju.

Usredsređenost na kupca zahteva od prodavaca i kupaca da rade zajedno, isporučujući zajednički razvijena rešenja koja stvaraju obostrano korisne rezultate i za dobavljača i za kupca. Strategija zahteva da gledate na svog kupca, a ne samo na svoje konkurente i tržište, da biste postavili svoj strateški pravac.

3 zamke

Kada organizacija nije usklađena sa onim što njeni klijenti žele, nijedna interna inicijativa ili izvršenje opšte strategije ne može da ode daleko ili da traje dugo. Ako tokovi prihoda presahnu ili ne završe u ciklusu rasta, svi napori usredsređeni na proizvode gube vreme i resurse. Da biste izbegli ovaj scenario, morate osigurati da vaša kompanija ne upadne u bilo koju od sledeće tri zamke: zamku ambicija, zamku izvršenja i zamku zauzetosti.

Zamka ambicija

U zamci ambicija, poslovno planiranje i izvršenje kompanije odgovaraju očekivanjima kupaca, ali alokacija resursa ne. Shodno tome, kompanije se zaglave iako imaju mnogo dobrih ideja, ali se ne dodeljuju adekvatni resursi i ne dodaje se osoblje da bi se napravio proboj.

Provajder internet usluga kojeg ćemo nazvati ITS da bismo zaštitili anonimnost kompanije, postigao je dobar napredak u usklađivanju svojih ambicija sa klijentima na lokalnom i međunarodnom nivou. Ali kada je došlo vreme za izvršenje i prebacivanje resursa na projekat, inicijativa je počela da ponestaje. Članovi ITS tima nisu bili adekvatno obučeni ili oslobođeni drugih zadataka u postojećim lokalnim strukturama zemlje. Razvoj i deljenje znanja nije bilo moguće zbog suprotstavljenih, važnijih prioriteta. Shodno tome, ITS je počeo da propušta nekoliko važnih poslovnih trendova i prilika — rezultat koji je mogao da izbegne. Nakon što je shvatio grešku, ITS je instalirao savetodavne odbore za korisnike koji su pomogli da se alociraju resursi za prodorne projekte kako bi se oslobodili zamke ambicija, i to je kompaniju vratilo na stazu rasta.

Zamka izvršenja

U zamci izvršenja, čini se da poslovno planiranje kompanije i pristup raspodeli resursa ispunjava očekivanja kupaca. Ali ne uspevaju da izvrše operacije. Kao rezultat toga, kompanije se zaglave u onome što mi nazivamo „zamkom izvršenja“ — puno sjajnih ideja i čvrstih obaveza sa obe strane, ali nema mogućnosti da ispune obećanja koja su dale, i nema sredstava da sprovedu ideje koje su kreirali u koordinacija sa klijentima. Ovaj neuspeh se dešava uprkos raspoloživim sredstvima i daljoj podršci resursima.

Razmotrimo, na primer, slučaj kompanije za zdravstveno osiguranje koju ćemo nazvati Subsidiumom. Priznajući svoje istorijski teške odnose sa bolnicama, menadžment Subsidium-a je sa odabranim bolnicama pokrenuo projekat usmeren na klijente. Rezultati su ukazali na prednosti na nivou planiranja i resursa. Ali pokušaji izvršenja su zaglavili u zamci isporuke, i tokom 18 meseci došlo je do pregovaranja između operativnih timova obe organizacije optužujući jedni druge za sabotažu. Tek kada je generalni direktor Subsidium-a, zajedno sa ključnim osobljem iz bolnica, lično intervenisao i organizovao okrugle stolove za zainteresovane strane sa obe strane, kompanija je našla izlaz iz zamke.

Dva ključna ishoda diskusije za okruglim stolom bila su pojašnjenje uloga i odgovornosti na obe strane, i analiza pune cene vruće razmene e-poruka umesto mnogo jeftinije i brže verbalne komunikacije između timova za upravljanje predmetima na nedeljnoj bazi. Ovo je preokrenulo nedostatke u izvršenju i vratilo kompaniju na njen put usmerenosti na klijenta.

Zamka zauzetosti

U zamci zauzetosti, situacija generalno izgleda dobro za napore izvršenja i alokaciju resursa. Ali kompanija nije dovoljno usklađena i povezana sa svojim klijentima. Rezultirajuća zamka je „zauzetost“, i umesto da se fokusira na strateška poslovna pitanja koja su identifikovana i potvrđena zajedno sa svojim klijentima, kompanija čini više od istog.

Primer za to je iskustvo prvorazrednog dobavljača u automobilskoj industriji kojeg ćemo nazvati CarTec. Kada je CarTec bio suočen sa odeljenjima nabavke svojih najvećih klijenata sa uštedama iznad redovnih zahteva za popust, udvostručio je svoje napore da pronađe efikasnost u svojim naporima izvršenja i raspodeli resursa, sa razočaravajućim rezultatima. Drugim rečima, CarTec je ubrzao svoje interne napore bez odgovarajućeg usklađivanja sa strategijama klijenata i postao je sve zauzetiji internim problemima, što je konačno dovelo do gubitka ključnih ugovora sa nekoliko od svojih 15 ključnih partnera. Očigledno je kompanija bila zaglavljena u zamci zauzetosti. Analiza prioriteta kupaca i njihovo podudaranje sa snagama CarTec-a otkrila je nekoliko problema koje je CarTec morao interno da reši, ali i nekoliko problema koje je trebalo rešiti na strani korisnika. CarTec je mogao da izbegne ovaj gubitak da je od početka vodio strateški dijalog sa svojim klijentima. Vratio se na pravi put tako što je izvršio benčmarking svojih odnosa sa najvišim klijentima, a zatim učio iz onih slučajeva u kojima su prioriteti kupaca već bili bolje usklađeni od ostalih. Pored toga, CarTec je bio u mogućnosti da ukaže na dodatne izvore stalnih ušteda na strani kupaca. Zahvaljujući ovim naporima, obe kompanije bi mogle značajno da poboljšaju svoje troškove i brzinu proizvodnje tačno na vreme, a CarTec bi se mogao osloboditi zamke zauzetosti.

Maerskova transformacija usredsređena na korisnika

Kada je Vincent Clerc promovisan u izvršnog direktora kompanije A. P. Moller-Maersk početkom 2023, znao je da ga čeka izazovna misija. Sa znacima usporavanja ekonomije nakon tri godine rekordno visokih profita, kompanija je morala u potpunosti da preispita svoju logiku rasta i krene u najradikalniju transformaciju u svojoj više od 100 godina istorije. Kao bivši izvršni direktor divizije za okeanske kontejnere, Clerc je preuzeo zadatak tranzicije kompanije Maersk sa jednostavnog premeštanja okeanskih kontejnera na obezbeđivanje sveobuhvatnih rešenja, uključujući unutrašnju logistiku, usluge luka i terminala i stručnost u lancu snabdevanja u različitim industrijama i geografskim područjima. Izazov je bio dvostruk: prvo, morao je da zadrži trenutni nivo poslovanja prekookeanskog tereta što je više moguće; drugo, trebalo je da poveća udeo novododatih integrisanih transportnih i logističkih usluga.

Međutim, prodajnim naporima kompanije Maersk bila je potrebna nova perspektiva na svim nivoima da bi se postigla ova transformacija. Ipak, prečesto, prodajni razgovori su bili usredsređeni na kapacitet i cene okeanskih kontejnera umesto da se razmatraju druge oblasti vrednosti koje treba stvoriti za - ili čak zajedno sa - kupcem. Nije iznenađujuće što su kupci bili u iskušenju da zatraže bolju cenu umesto da cene Maerskove jedinstvene nove mogućnosti. Clerc je znao da je Maersku potreban pristup usredsređen na kupca više nego ikad. Bilo je ključno zadovoljiti specifične potrebe kupaca, osiguravajući da oni imaju apetit za širi spektar vrednosnih ponuda koje je Maersk nudio. Da bi to uradio, Maersk je morao da pređe sa toga da se i dalje smatra kompanijom za okeanske kontejnere i transformiše se jednom zauvek u kompaniju koja je zaista orijentisana na kupca.

Sa ambicijom da izgradi logističku firmu koja je najviše usredsređena na klijente u industriji, Clerc je zadužio Sanjaya Vasudevana, Maerskovog globalnog šefa za upravljanje ključnim klijentima i održivost, da podstakne rast sa svojim najvrednijim kupcima iznad stopa rasta tržišta i kompanije. Da bi stekao sveobuhvatnu sliku i da bi korporativna strategija funkcionisala, Vasudevan je prvo počeo da gleda na individualne odnose sa kupcima, a zatim na portfelje kupaca širom regiona i industrija. Objedinjavajući povratne informacije od kupaca, Maersk je razvio uvid u strateške prioritete kupaca iznad svojih brojnih industrijskih vertikala. Duboka istraživanja su otkrila da mnogi kupci prate zdrav put rasta, dok je drugima potrebno više pažnje i mera za zaštitu ili optimizaciju. Konsolidovani uvidi velikog broja klijenata pokazali su da će Maersk upasti u zamku isporuke.

Vasudevan je pokrenuo plan u više koraka za uspostavljanje kulture usredsređene na kupca. Da bi se identifikovale ideje koje menjaju igru i koje bi pomogle Maersku da savlada zamišljenu tranziciju od proizvoda usredsređenog na kupca, bilo je ključno da se izbegne upadanje u jednu od prethodno opisanih zamki. Tri pitanja su služila kao stalna referentna tačka:

1. Nivo planiranja: Da li su naši strateški ciljevi i napori za transformaciju usklađeni sa prioritetima naših kupaca?
2. Nivo izvršenja: Da li su naši napori za dizajn i implementaciju naših rešenja konfigurisani na osnovu inputa koje je potvrdio korisnik?
3. Nivo resursa: Da li su naša organizaciona postavka i investicije dodeljene obavezama kupaca za zajednički uspeh?

Postavljanje ovih pitanja pomoglo je menadžmentu kompanije Maersk da održi svoju strategiju transformacije na pravom putu. Pored toga, takođe je omogućio prodajnim i poslovnim liderima da unapred otkriju probleme zasnovane na prioritetima kupaca koji bi inače mogli da naprave ogromnu štetu (ili bar da kompaniju dovedu u značajan nepovoljniji položaj u odnosu na konkurenciju). Primer za to je nemilosrdna investicija kompanije Maersk u izgradnju flote plovila sa pogonom na zeleno gorivo i postizanje neto nule do 2040. godine, bez obzira na uslove u industriji i efekte na profitabilnost.

Redovnim postavljanjem ova tri pitanja možete izgraditi jednostavan, ali efikasan sistem ranog upozorenja za svoju kompaniju. Ako koristite odgovore iz tri pitanja da biste proverili svoje strateške planove najmanje jednom godišnje, brzo ćete utvrditi da li je vaša strategija usmerena na kupca. Važno je da vaš odbor, vaši investitori, finansijski analitičari i druge zainteresovane strane odobre vašu strategiju. Ali, što je najvažnije, vaši klijenti takođe moraju da budu uključeni u vašu novu strategiju.