Iako emocionalni posao koji obavljate kao lider može ostati nepriznat i potcenjen, on je vitalniji nego ikada u današnjem svetu rada. Ovaj rad je često nesebičan i prosocijalan čin, koji Vam omogućava da brinete i pozitivno utičete na druge čak i kada to ne osećate. Međutim, to ne bi trebalo da ide na Vaš račun. Autor nudi četiri tehnike koje ćete isprobati sledeći put kada Vaša osećanja i emocionalna očekivanja budu u neskladu, kako biste sačuvali svoje zdravlje i obezbedili svoje visoke performanse tokom vremena.

Kada verujete da ne radite dobro kao lider, a drugi dele povratne informacije u skladu sa ovim stavom, to može biti pogubno. Autor nudi praktične korake koje možete preduzeti ako Vam je potreban povratak. Fokusiranjem na samorefleksiju, traženje podrške i promišljeno ispitivanje svoje uloge u kompaniji, moći ćete da odredite svoje sledeće korake i kako treba da rastete kao lider.

Nije neuobičajeno da talentovani lideri smatraju da je saradnja neprirodna. Na kraju krajeva, grubi individualizam ih je izdvojio i pokrenuo njihove karijere. I za mnoge taj isti fokus na razlikovanju kasnije postaje njihova smrt. Većina konkurentske vrednosti preduzeća se stvara i isporučuje na organizacionim „šavovima“, gde se funkcije spajaju da bi formirale sposobnosti (mislimo na marketing, analitiku potrošača i istraživanje i razvoj, zajedno razvijajući sposobnost inovacija). To zahteva od lidera tih funkcija da sarađuju kako bi isporučili vrednost. Ako ste lider koji se bori da sarađuje sa svojim kolegama, prvo morate da razumete zašto je to tako, a zatim da radite na razvoju te veštine.

Studije su pokazale da je viđenje sebe kao lidera prvi kritičan korak na putu ka tome da se ponašate kao lider. Pa ipak, mnogima je neprijatno da se identifikuju kao lideri. Šta pokreće ovo oklevanje? Iako ima mnogo faktora u igri, nedavna istraživanja autora naglašavaju ulogu straha od reputacije u odvraćanju ljudi od toga da sebe vide kao lidere. Konkretno, otkrili su da je zbog straha da će izgledati dominantno, drugačije ili nekvalifikovano, manje verovatno da će se ljudi na različitim radnim mestima i akademskim okruženjima identifikovati kao lideri, zbog čega je manje verovatno da će preuzeti liderske odgovornosti ili da ih drugi vide kao lidere. Dobra vest je da su autori takođe identifikovali nekoliko strategija koje menadžeri mogu da koriste kako bi pomogli u smanjenju, kako potencijala, tako i negativnog uticaja ovih strahova, uključujući predstavljanje liderstva kao manje rizičnog, eksplicitno osporavanje negativnih stereotipa vezanih za liderstvo i stavljanje do znanja kroz reči i akcije da je liderstvo veština koju svako može razviti, a ne urođena sposobnost.

Tradicionalni razvoj liderstva nam govori da se 70% učenja dešava kroz iskustvo na poslu, 20% kroz povratne informacije, a 10% kroz formalnu obuku. Istraživanja sprovedena u poslednje tri godine ukazuju na alternativni — i, verujemo, efikasniji — okvir za proces koji naglašava tri akcije: stvaranje smisla ili razumevanje kako poslovni svet i organizacija funkcionišu oko vas; eksperimentisanje ili testiranje ideja; i samootkrivanje, ili otkrivanje sopstvenog identiteta na radnom mestu. Kada je implementiran u HSBC, ovaj okvir je poboljšao razvoj učesnika. Eksperiment je takođe ukazao na nove najbolje prakse za hibridni razvoj liderstva: programi treba da budu iterativni i eksperimentalni, ugrađeni u svakodnevni rad, podržani obukom i obuhvataju sve načine isporuke od potpuno virtuelnih do potpuno ličnih.