Promena ponašanja je teška, ali to je veština lidera koji žele da uspeju usred skoro stalnih organizacionih promena. Povećanjem svoje samosvesti, posvećenošću promenama, prevazilaženjem ograničavajućih misli i namerno praktikovanjem novih ponašanja, lideri povećavaju verovatnoću da će inicijative za promene koje imaju zadatak da vode biti uspešne.

Pričanje priča je važna liderska veština, a rukovodioci koji žele da uspeju treba da savladaju pet tipova narativa: priče o viziji, koje inspirišu; priče koje modeliraju put; akcione priče koje podstiču napredak i promene; priča koje prenose znanja i veštine drugima; i priče koje pomažu ljudima da razumeju, povežu se sa Vama i veruju u Vas.

Pre više od tri decenije, Vojni koledž američke vojske razvio je okvir za razumevanje kako lideri uspevaju u vremenima nestabilnosti, neizvesnosti, složenosti i dvosmislenosti. O okviru, poznatom kao VUCA, od tada se naširoko raspravlja i usvaja, ali se pokazalo da je bolji u opisivanju onoga što uspešni lideri rade nego da podučava sve lidere kako da uspeju. Autori predstavljaju ažurirani pristup koji je generisao pozitivne rezultate u vojnom, poslovnom i sportskom kontekstu

Da bismo bili uspešni, istraživači u Institutu za neuroliderstvo su otkrili da moramo da budemo uspešni u tri ključna domena velikog liderstva: da budemo usredsređeni na budućnost, da budemo dobri sa ljudima i da budemo sposobni da postignemo rezultate. Ipak, kako napredujemo kao lideri, naši mozgovi se razvijaju na načine koji dovode u pitanje našu sposobnost da se istaknemo u ovim oblastima. Tim je analizirao desetine programa razvoja liderstva koji se koriste u većim organizacijama i otkrio da često ne uspevaju da osposobe lidere u svim ovim domenima. Dobra vest je da nas može naučiti kako da se borimo protiv ovih tendencija kada razumemo zašto naši mozgovi prave problem.

Prečesto, programi za razvoj liderstva ne uzimaju u obzir na adekvatan način kulturu, norme i sistem u kojem lider radi. Od lidera se može tražiti da razmišljaju dugoročno u kulturi koja se fiksira na trenutne rezultate, ili ih može naučiti da sarađuju van granica organizacije kada budu nagrađeni za rad u okviru sopstvene grupe. Kada lideri i praktičari za razvoj liderstva ne prepoznaju kritičnu ulogu 1) kulture i organizacionog konteksta kompanije i 2) uloge najviših lidera u oblikovanju tog konteksta, oni previše pojednostavljuju i verovatno potkopavaju svoje napore za razvoj liderstva. Autor deli četiri strategije koje je Intuit koristio za izgradnju kulture koja jača, a ne koči, pozitivan rast lidera.