Da bi organizacije zaista bile inovativne i rasle, lideri u svakoj ulozi i na svakom organizacionom nivou moraju biti usklađeni sa načinom na koji stvaraju novu vrednost dok istovremeno štite postojeću vrednost. Baš kao što fudbalski trener mora istovremeno da se bavi postizanjem golova i odbranom, lideri moraju stalno da usmeravaju svoju pažnju na mogućnosti stvaranja vrednosti — kroz inovacije, preuzimanje rizika i eksperimentisanja — i da zaštite vrednost — očuvanjem i odbranom ključnih aspekata svojih odgovornosti. Pošto su oba pristupa od suštinskog značaja za uspeh, organizacioni lideri moraju proaktivno i kontinuirano podsticati svoje timove da usvoje način razmišljanja o stvaranju vrednosti i zaštiti vrednosti kada se bave svojim svakodnevnim obavezama. Ali kako lideri to mogu da urade? Konkretnije: Gde i kako lideri primenjuju ova dva pristupa i kako se ovi pristupi menjaju tokom vremena? U ovom članku, autori nude četiri koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi osigurali da su na pravom putu za rast.

Kada se suočimo sa teškom odlukom, često nesvesno postavljamo očekivanja – i za sebe, i za druge – o procesu donošenja odluka i o ishodu. U našim očekivanjima su utkane naše predrasude, koje su uvek deo našeg razmišljanja, pa ih je veoma teško izneti na videlo. Da bi se borio protiv pristrasnosti, autor je stvorio okvir koji od vas traži da svoje odluke razmotrite sa četiri tačke gledišta: vašeg ponašanja, informacija, analize i strukture ili okruženja oko vas dok donosite odluku.

Ako ste ikada bili iznenađeni koliko se brzo svet menja, Scrum je jedan od razloga zašto je tako. Zabeležene produktivnosti poslovanja su i do 1200%, a ne postoji uverljivije obrazloženje i objašnjenje od onoga koje je dao Džef Saterland, čovek koji je pre više od 20 godina sastavio prvi Scrum tim.

Tokom godina, kako su timovi postajali sve raznovrsniji, digitalniji i dinamičniji, saradnja je postala složenija. Ali, iako se timovi suočavaju sa novim izazovima, njihov uspeh i dalje zavisi od skupa osnova. Kao što je J. Richard Hackman, koji je počeo da istražuje timove 1970-ih, otkrio, ono što je najvažnije nisu ličnosti ili ponašanje članova tima; važno je da li tim ima ubedljiv pravac, snažnu strukturu i kontekst podrške. U sopstvenom istraživanju, Haas i Mortensen su otkrili da su timovima potrebna ta tri „uslova koji omogućavaju“ sada više nego ikada. Ali njihov rad je takođe otkrio da su današnji timovi posebno skloni dvema korozivnim problemima: „mi protiv njih“ razmišljanja i nepotpunih informacija. Prevazilaženje ovih zamki zahteva novi uslov koji omogućava: zajednički način razmišljanja.

Neki fanovi su bili ogorčeni kada je čovek iz naroda, Brus Springstin, naplatio više od 5.000 dolara po mestu za svoj predstojeći koncert. Visoke cene su rezultat dinamičnog sistema cena, u kome se cene prilagođavaju naviše kao odgovor na jaku potražnju. Ova kontroverza ilustruje sedam lekcija koje menadžeri treba da imaju na umu prilikom prilagođavanja cena, uključujući potrebu za jasnom komunikacijom, dugogodišnja očekivanja kupaca da zaslužuju popust i činjenicu da će visoke cene povećati očekivanja o kvalitetu i usluzi.