Mnogi lideri danas pokušavaju da usklade želju da budu podrška sa realnošću u kojoj su preplavljeni sopstvenim obavezama. Ali kada dobronameran lider postane onaj koji uvek rešava tuđe probleme, cela organizacija snosi posledice. Ova dinamika stvara uska grla u odlučivanju, umanjuje osećaj odgovornosti tima i ubrzava sagorevanje menadžera. Kada vam se zaposleni obrati sa problemom, postavljanje jednog od sledećih pet pitanja može vam pomoći da ostanete dostupni, a da ih istovremeno podučavate samostalnom rešavanju problema. Pitanje „Šta si pokušao/pokušala?“ pokazuje da očekujete da su prethodno uloženi neki napori. Pitanje „Ko—ili šta—te sprečava da se uhvatiš u koštac sa ovim?“ pomaže da se otkrije suštinski uzrok prepreke. Pitanje „Kakvu podršku ti je potrebna?“ sugeriše da postoje i drugi izvori pomoći osim vas. Pitanje „Šta bi uradio/la da si na mom mestu?“ navodi ih da preuzmu deo odgovornosti u donošenju odluka. I pitanje „Da li postoji još nešto što bi trebalo da znam?“ omogućava da problem ostane u njihovoj nadležnosti, uz potvrdu da imaju vašu podršku.

Većina upravljanja promenama se pomerila od pojednostavljenog pristupa „od vrha nadole“, „kreirajte viziju, promenite strukturu, uvedite novi program i dobijete podršku“ na pristupe koji su nastali osnaženi i usmereni ka svrsi. Ali vođenje velikih, složenih promena je i dalje borba — stopa neuspeha projekata transformacije ostaje tvrdoglavo visoka. Autori su u svojim istraživanjima i radu sa klijentima videli da je sastojak koji nedostaje sposobnost traženja i rada sa dubljim sistemskim silama. I otkrili su da je sila koja ima najveći uticaj na ishode promene primarna potreba ljudi da pripadaju. Autori predstavljaju četiri strategije za lidere da vešto odgovore na najprimalniju potrebu ljudi da se osećaju bezbedno u remetilačkim kontekstima.

Od stava „Volim da delujem efikasno“ preko „Verujem svojoj intuiciji“ do „Mogu da donesem racionalnu odluku“, postoji čitav niz duboko ukorenjenih i kontraproduktivnih mitova koje govorimo sebi samima o tome kako donosimo odluke. U osnovi ovih mitova su tri uobičajene i popularne zamisli koje nam ne donose ništa dobro: prvo, kao zauzeti ljudi, ne treba da ulažemo vreme u donošenje dobrih odluka. Drugo, mi smo racionalna ljudska bića, sposobna za promišljeno rešavanje teških problema sa visokim ulozima u svojim glavama. Treće, donošenje odluka je lično i ne treba da uključuje bilo koga drugog. Da bi se izbegla pristrasnost, autor preporučuje pravljenje pauze kako biste zastali i bolje sagledali širu sliku.

Autor je analizirao projektne timove u 257 firmi da bi identifikovao zašto se samo 60% planirane vrednosti obično ostvaruje u inicijativama za promene, fokusirajući se na četiri ključna faktora: efektivnu početnu komunikaciju („ACE the Memo“), obezbeđivanje pristupačnosti resursa i autonomiju („Master Sredstva”), korišćenje mehanizama za usklađivanje akcija sa ciljevima („Pojačajte mehanizmima”) i strateško merenje da bi se uticalo na buduće ishode („Mera prema računu”). Ovi faktori naglašavaju važnost jasne, verodostojne i emocionalno rezonantne poruke, neophodnost da timovi imaju prave resurse i slobodu, upotrebu mehanizama za povećanje transparentnosti i preciznosti i ulogu merenja u prilagođavanju i poboljšanju izvršenja. Ovaj sveobuhvatan pristup naglašava značaj izvršenja u pretvaranju potencijala ideje u ostvarenu vrednost.

Iskustvo je samo ime koje dajemo počinjenim greškama, rekao je Oscar Wilde i nije bio daleko od istine. Svako ko radi i greši ali nemaju svi tu sreću da prepoznaju svoje greške i pronađu dovoljno snage da nauče nešto korisno iz njih.