5 dobronamernih ponašanja koja mogu da naškode vašem timu

Većina ljudi može uočiti toksičnog lidera i povezati tačke o tome zašto i kako nanose štetu. Ali mnogo je teže prepoznati kada dobronamerni lideri zapravo povređuju svoje timove, jer nisu svesni svog negativnog uticaja, a članovima tima nije uvek prijatno da guraju nazad. Ako ste menadžer sa jakom željom da budete od pomoći svom timu, imajte na umu ovih pet uobičajenih načina na koje možete nenamerno da ih povredite uprkos vašim najboljim namerama.

Kada odlučite da upravljate ljudima, bilo da ste supervizor na prvoj liniji ili kao izvršni rukovodilac koji vodi više odeljenja, postoji jedan zahtev implicitan u opisu vašeg posla: prelazak sa samoorijentisanog načina razmišljanja na onaj koji služi i podiže potencijal drugih u vašoj nadležnosti.

Naravno, uvek postoje ljudi koji biraju liderske uloge iz sopstvenog interesa. Ali za ogromnu većinu menadžera odgovornost se smatra čašću i privilegijom – i iz tog osećaja dužnosti, pokušavaju da budu što je moguće više od pomoći svojim timovima. Ali šta se dešava kada želja menadžera da pomogne počne da nanosi štetu njihovim ljudima?

Kao izvršni trener lidera u vodećim svetskim kompanijama, primetio sam da se ovaj scenario dešava mnogo češće nego što mislite. Većina ljudi može uočiti toksičnog vođu i povezati tačke o tome zašto i kako nanose štetu. Ali mnogo je teže prepoznati kada dobronamerni lideri zapravo povređuju svoje timove, jer nisu svesni svog negativnog uticaja, a članovima tima nije uvek prijatno da guraju nazad. U stvari, nedavna studija je pokazala da su u vremenima krize određena ponašanja menadžera koja imaju za cilj da smanje opterećenje radnika zapravo bila potpuno beskorisna od strane zaposlenih.

Ako ste menadžer sa jakom željom da budete od pomoći svom timu, imajte na umu ovih pet uobičajenih načina na koje možete nenamerno da ih povredite uprkos vašim najboljim namerama.

Tražite stalni dogovor

U svakom timu sukob je neizbežan. Ipak, mnogi menadžeri to vide kao ometanje kohezije tima i pretnju njihovoj sposobnosti da vode. Ovi lideri se nose sa nesuglasicama tako što ih zatvaraju ili ignorišu. Ali u svojoj naizgled korisnoj želji da se svi „samo slažu“, mogu na kraju da naruše moral svog tima.

Jednom sam trenirao jednog rukovodioca čija je nelagodnost zbog sukoba bila ukorenjena u odrastanju u promenljivom i besnom domaćinstvu. On se nosio sa tenzijom pretvarajući se da su stvari u redu, birajući da bude nemilosrdno pozitivan, a ako to nije moguće, da se samo kloni tuđe drame.

Kao menadžer, delovao je na sličan način, želeći da se svi slože, što je na kraju ugušilo motivaciju i nezavisno razmišljanje. Na primer, kad god je neko predložio kreativni projekat koji dovodi u pitanje status kvo, on ga je ili odbacio kao nepotrebno ometajući ili ga je razmatrao tek nakon konsenzusa tima. Rezultat je bilo preterano oslanjanje na grupno razmišljanje koje je ubrzo pozicioniralo svoje odeljenje kao jednog od zaposlenih koji se najviše plašio pridruživanja radi rasta karijere, i koji je imao reputaciju stagnirajućeg poslovnog napretka.

Lideri poput mog klijenta generalno misle dobro, ali njihova želja da se ljudi osećaju dobro radeći za njih zasnovana je na vrlo hubrističkom obrazloženju: da svi dele iste udobnosti i neprijatnosti kao i oni. Ali efikasno vođstvo tima zahteva prihvatanje kada individualne vrednosti, snage i težnje mogu biti u suprotnosti jedni s drugima i iskorištavanje razlika ljudi umesto da ih isključi ili poželi da odu.

Preterana zaštita tima

Osim što izbegavaju sukobe unutar tima iz želje da budu od pomoći, mnogi dobronamerni lideri štite svoje ljude od pitanja unutar kompanije za koja veruju da bi mogla da poremete njihovu motivaciju. Takvi lideri sebe mogu smatrati zaštitnicima svog naroda i korisnim zastupnicima, ali mogu u stvari da svojim timovima čine medveđu uslugu.

Jedan od mojih klijenata trenera govorio je o svom timu kao da je on njihov branilac u kompaniji, dajući im podršku kada se bave drugim odeljenjima i korporativnim zahtevima. Podsećao bi ih da im je „čuvao leđa“ kada je morao da se bori za zajedničke resurse ili da postigne prekretnice sa drugim odeljenjima.

Ali takođe je zaštitio svoj tim od važnih povratnih informacija širom kompanije, misleći da je bolje da ne znaju. Uočio je nerealno optimističan pred bilo kakvim negativnim doprinosom, nije uspeo da trenira članove tima sa kritičkim povratnim informacijama i odbacio je kritike umesto da pomogne svom timu da uči iz njih. Kao rezultat razmišljanja o nultom sumiranju ovog lidera u odnosu na druge timove, on ne samo da je razvio negativnu reputaciju širom kompanije, već su i njegovi izveštaji.

Kada ste na čelu, plemenito je želeti najbolje za svoj tim dok se pojavljuju politika i ratovi na terenu. Ali vašim ljudima je potrebno pošteno i transparentno treniranje da bi rasli, a ne da ih vi spašavate. Pazite da preterano moralizujete svoj posao i da vidite sebe kao osobu heroja. Takav pristup može delovati velikodušno, ali umesto toga guši učenje o tome kako da sarađuju. Da ne spominjemo, verovatno je da nećete zauvek voditi ovaj tim, tako da je najbolje graditi, a ne paliti mostove.

Dobijanje rezultata bez učenja

U današnjem svetu poslovanja koji se brzo razvija, menadžeri koji postižu rezultate su obično oni sa sklonošću za akciju i brzo donošenje odluka. Malo ljudi želi da radi za sporog i samozadovoljnog lidera, tako da je jedan od načina na koji menadžeri sebe vide kao korisne jeste da motivišu tim ka brzim rezultatima kako bi mogli da nastave da slave napredak.

Ali u želji da zadrže visok zamah i da stalno postižu više, lideri mogu ostaviti malo vremena za razmišljanje, uvid i usklađivanje svrhe. A kada menadžeri odbace ove aktivnosti u ime pobede, rizikuju eventualno ispadanje tima iz koloseka.

Uzmite u obzir da su zaposleni i lideri svi ljudi sa sopstvenim potrebama za smislom i učenjem na poslu, a ne samo mehaničkim resursima za jačanje ili okretanje kada se postave novi ciljevi. Čak i lideri koji se najviše fokusiraju na čoveka zaboravljaju da odvoje vreme za saopštavanje „zašto“ i „kako“ iza posla, kao i „šta“.

U svom sledećem razgovoru jedan na jedan, integrišite učenje, razmišljanje i svrhu u svaku diskusiju u vezi sa izvršenjem. Možete ih pitati: „Koja je bila najvažnija akcija koja je dovela do ovih ishoda i da li postoji nešto što bi trebalo da uradimo drugačije?“ Ili se udubite u njihov osećaj značenja i zapitajte se: „Zašto vam je ovaj projekat važan i kako ga možemo uskladiti sa vašim ciljevima?“

Nemojte samo provoditi vreme sa njima prateći ishode; pomozite im da smisle načine za učenje i pripreme unapred. Ovo ne samo da će ih zaštititi od budućih grešaka, već će im dati i osećaj vlasništva i ponosa na nameravani rezultat.

Biti previše uključen (ili uopšte ne)

Mikromenadžment je jedno od najčešćih ponašanja toksičnih lidera. Ali čak i najvolonterski lideri na kraju mikroupravljaju svojim ljudima kada odbiju da u potpunosti delegiraju i daju autonomiju članovima tima. Takvi menadžeri pokušavaju da budu koristan resurs za smanjenje opterećenja radnika, ne shvatajući da njihova pomoć izaziva više neželjenog posla u tom procesu.

Jednom sam trenirao dobronamernog finansijskog direktora koji je upao u ovu zamku. Imao je neutaživu potrebu da prati članove tima nakon svake akcije koju su preduzeli, postavljajući pozadinska pitanja iz radoznalosti i nudeći nove predloge tako da „ništa nisu propustili“. Po njegovom mišljenju, takve interakcije su bile benigne, a ne osuđujuće; „na kraju krajeva“, rekao bi, „mi smo u ovome zajedno. Ali po mišljenju njegovog tima, njegova praćenja su bila dugotrajna i preusmerila su dragocenu energiju koja je smanjila produktivnost. I pošto niko nije želeo da mu uzvrati s obzirom na njegov staž, jednostavno su se složili da se šale dok su se privatno osećali demotivisanim.

Sa druge strane, neki menadžeri sebe mogu smatrati korisnim tako što će u potpunosti osnažiti svoj tim, čak i do te mere da su jedva prisutni. Nije da im nije stalo do svojih ljudi, već su radije odlučili da podele svoju pažnju. Na primer, menadžer može odlučiti da radi na strategiji, a ne na operacijama, ili na spoljnom angažovanju kupaca nego na internoj izgradnji tima.

Ali u ovoj želji da pomognu dajući timu autonomiju, takvi lideri mogu da naškode svojim ljudima odsustvom ili po strani. Uspeh svih lidera zavisi od razvoja naslednika i budućih talenata, kao i od obezbeđivanja operativne efikasnosti u celom timu. Ove aktivnosti zahtevaju pristupačnost i aktivno prisustvo. Dakle, ako želite da osnažite i delegirate sa distance, uverite se da se i dalje oslanjate kada je to potrebno, da podučavate, dajete povratne informacije i budite tu kada performanse nedostaju.

Biti svačiji prijatelj

Mnogi menadžeri veruju da je tretiranje svog tima kao porodice ili prijatelja najbolji način da budu od pomoći i podrške. Ali lična pripadnost nije isto što i efikasan timski rad. Želja da budete prijatelji sa svojim zaposlenima može izazvati nepotrebnu konfuziju i svađe. A u najgorem slučaju, može izazvati percepciju favorizovanja, prisilne lojalnosti, pa čak i neetičkog prelaska granica.

Ono što zaista podstiče angažovanje zaposlenih su prilike za razvoj i osećaj svrhe. Menadžeri mogu učiniti dobro ako se manje fokusiraju na to da budu zabavna osoba za druženje, a više na to da budu izvor učenja, nudeći praktičan uvid i uklanjajući prepreke za napredovanje.

Lideri koji žele da podrže svoje timove su svakako veća prednost za organizaciju i njene ljude. Ali njihova predusretljivost može neočekivano da naškodi njihovom timu. Budite svesni ovih specifičnih tendencija kako biste bili sigurni da vaša podrška nije kontraproduktivna.