Pričanje priča je važna liderska veština, a rukovodioci koji žele da uspeju treba da savladaju pet tipova narativa: priče o viziji, koje inspirišu; priče koje modeliraju put; akcione priče koje podstiču napredak i promene; priča koje prenose znanja i veštine drugima; i priče koje pomažu ljudima da razumeju, povežu se sa Vama i veruju u Vas.

Najstarija i još uvek najmoćnija taktika za negovanje kritičkog mišljenja je Sokratov metod, koji je pre više od 2.400 godina razvio Sokrat, jedan od osnivača zapadne filozofije. Sokratov metod koristi ispitivanje pitanja i odgovora koje izaziva razmišljanje da bi promovisao učenje. Fokusira se na generisanje više pitanja nego odgovora, pri čemu odgovori nisu tačka zaustavljanja već početak dalje analize. Menadžeri zapošljavanja mogu da primene ovaj model da bi stvorili drugačiji dijalog sa kandidatima u modernoj organizaciji.

Pre više od tri decenije, Vojni koledž američke vojske razvio je okvir za razumevanje kako lideri uspevaju u vremenima nestabilnosti, neizvesnosti, složenosti i dvosmislenosti. O okviru, poznatom kao VUCA, od tada se naširoko raspravlja i usvaja, ali se pokazalo da je bolji u opisivanju onoga što uspešni lideri rade nego da podučava sve lidere kako da uspeju. Autori predstavljaju ažurirani pristup koji je generisao pozitivne rezultate u vojnom, poslovnom i sportskom kontekstu

Da bismo bili uspešni, istraživači u Institutu za neuroliderstvo su otkrili da moramo da budemo uspešni u tri ključna domena velikog liderstva: da budemo usredsređeni na budućnost, da budemo dobri sa ljudima i da budemo sposobni da postignemo rezultate. Ipak, kako napredujemo kao lideri, naši mozgovi se razvijaju na načine koji dovode u pitanje našu sposobnost da se istaknemo u ovim oblastima. Tim je analizirao desetine programa razvoja liderstva koji se koriste u većim organizacijama i otkrio da često ne uspevaju da osposobe lidere u svim ovim domenima. Dobra vest je da nas može naučiti kako da se borimo protiv ovih tendencija kada razumemo zašto naši mozgovi prave problem.

Dvosmerno poverenje je fundamentalni aspekt zdravog odnosa zaposlenih; bez toga pate lider, zaposleni i širi tim. U ovom članku, autor navodi pet koraka koje treba preduzeti ako ste u neprijatnoj poziciji da ne verujete nekom od svojih zaposlenih: 1) Odvojite činjenice od pretpostavki i usredsredite se na specifična problematična ponašanja. Koja komponenta poverenja ovde nedostaje? Šta je tačno ta osoba uradila ili nije uradila što je dovelo do Vašeg nepoverenja? 2) Identifikujte specifične situacije ili zadatke u kojima ste spremni da im verujete. 3) Dajte povratne informacije o specifičnim ponašanjima koja dovode do nepoverenja. 4) Razmislite o tome šta možda radite (ili ne radite) da biste doprineli situaciji. 5) Zapitajte se da li je povreda poverenja nepopravljiva.