U turbulentnim vremenima poput ovih, prirodno je da se ljudi suzdržavaju i izbegavaju rizikovanje na poslu. To može značiti nevoljnost da se prijave greške, postavljaju pitanja, nude nove ideje ili da ospore plan. Ljudi, svesni toga ili ne, pokušavaju da zaštite svoju reputaciju i posao. Nažalost, ponašanja koja se izazivaju osećaj rizika za pojedine zaposlene su upravo ono što je njihovim kompanijama potrebno da bi napredovale u ovoj neizvesnoj ekonomskoj klimi. Da bismo rešili ovu dilemu, ohrabrujemo lidere da usvoje „pobedničku formulu“ za postizanje psihološki sigurnijeg radnog mesta i koristi koje ono pruža.

Izgradnja strateškog usklađivanja u celoj organizaciji je uvek izazovna, ali veliki jaz između stvarnog i percipiranog usklađivanja čini mnogo težim da se nađete na istoj strani i efikasno primenite strategiju. U ovom delu, autori dele uvide iz nedavne analize više od 500 zaposlenih, koja je otkrila da je stvarna strateška usklađenost među zaposlenima, menadžerima i rukovodiocima bila dva do tri puta niža od percipirane usklađenosti. Drugim rečima, u mnogim organizacijama ljudi misle da su svi usklađeni sa strategijom, ali u stvarnosti, različiti ljudi imaju potpuno različita shvatanja. Da bi premostili ovaj jaz i podstakli istinsko strateško usklađivanje, autori sugerišu da lideri moraju da usredsrede svoje strategije na podizanje vrednosti kupaca; utkati te strategije u svačiji svakodnevni rad; i razvijati strateške prioritete ne u vakuumu, već kroz kolaborativni dijalog sa višim rukovodiocima, srednjim menadžerima i zaposlenima na prvoj liniji.

Preopterećenost informacijama je neizbežan rezultat pristupa komunikaciji koja je uvek uključena, više-je-bolja moderne organizacije. Nažalost, to je takođe pokretač neangažovanja zaposlenih i lošeg donošenja odluka. Iako smo svi, kao zaposleni i lideri, pogođeni ovom realnošću, odgovornost je na samim komunikatorima kompanije da kreiraju kulturu niskog opterećenja. Biće potrebna energija, stručnost i koordinacija da bi se izgradile i ojačale komunikacione prakse koje su više usmerene na čoveka.

Tradicionalni modeli izrade strategija ne koriste prednosti onoga što doba interneta omogućava u smislu pronalaženja inovativnih ideja. To je delimično zato što mnogi rukovodioci imaju uski pogled na proces, plašeći se da će, ako ga otvore, ometati donošenje odluka. Oni se takođe mogu plašiti da će samo razotkriti svoje neznanje posezanjem za idejama. I konačno se brinu da će ceo proces postati neizvodljiv. Lideri koji upadnu u ove zamke gube. Umesto toga, izvršni direktori bi trebalo da mapiraju svoj proces da vide gde im nedostaje ideja — najverovatnije u fazi prikupljanja informacija — a zatim da tretiraju taj deo izrade strategije kao proces istraživanja i otkrivanja onoga što ne znaju, npr. vežbu u inovacijama i, konačno, prihvate obim i složenost ideja koje dobijaju.

Predugo je strategija komunikacije bila naknadna misao. Rukovodioci su delili dugačke, bombastične dokumente ili su zatajili kritične informacije i očekivali su da će ih ljudi jednostavno „dobiti“. I nije uspelo. Veća spoljna neizvesnost, saradnja, anksioznost zaposlenih i otvorenost organizacije zahtevaju promenu pristupa. Autor predstavlja pet akcija koje će poboljšati jasnoću i kvalitet komunikacije, omogućavajući zainteresovanim stranama da daju sadržajniji i značajniji doprinos strategiji.