Premošćivanje jaza između ulaganja u veštačku inteligenciju i finansijskog povraćaja

Kompanije danas često koriste veštačku inteligenciju da bi jurile prilike niske vrednosti: dodavanje nove funkcionalnosti koja klijentu zapravo nije važna ili davanje zaposlenima alata koji im štede vreme, ali ne ostvaruju merljive uštede za organizaciju. Kada veštačka inteligencija zaista donese merljivu vrednost, to je zato što se kompanije fokusiraju na probleme koji su ključni za njihovu strategiju i njihovu profitabilnost. Četiri akcije mogu osigurati da vaše investicije u veštačku inteligenciju budu strateški usklađene: 1) Definišite pokretače vrednosti; 2) Fokusirajte se na svoju poziciju u industrijskom lancu vrednosti; 3) Pronađite prilike u svom bilansu uspeha; i 4) Definišite svoja merila finansijskog povraćaja. Ove akcije će pomoći vašoj kompaniji da pređe sa kratkoročnih pobeda na održivu prednost.

Velike kompanije danas vrve od veštačke inteligencije. Lideri su finansirali pilot-projekte, obučavali svoje ljude, unapredili platforme podataka i jurili za najnovijim modelima. Ali kada se sa finansijskim direktorima razgovara o finansijskom uticaju, razgovor može postati neprijatan. Firme su željno investirale u veštačku inteligenciju, ali je prinose bilo teško kvantifikovati.

Taj jaz, između aktivnosti vezanih za veštačku inteligenciju i merljivog finansijskog povraćaja, postao je definišući problem za rukovodioce koji vode napore na polju veštačke inteligencije u velikim preduzećima. Globalna studija kompanije PwC, objavljena ranije ove godine, otkrila je da većina izvršnih direktora nije videla nikakvu merljivu korist od upotrebe veštačke inteligencije u svojoj kompaniji.

Videli smo ovaj obrazac u širokom spektru industrija — jedan od nas (Dejvid) savetuje firme u sektorima od finansijskih usluga preko robe široke potrošnje do industrije; a drugi (Krišnan) iz višegodišnjeg iskustva unutar kapitalno intenzivnog sveta nafte, gasa i hemikalija, gde se cena pogrešnog velikog ulaganja meri milijardama.

Naše kombinovano iskustvo pružilo nam je uvid u korenski uzrok jaza u vrednosti veštačke inteligencije i način na koji lideri mogu da ga reše, kako bi izvukli maksimalnu korist.

Jaz u vrednosti veštačke inteligencije

Kada veštačka inteligencija ne uspe da donese merljivu vrednost, većina lidera pretpostavlja da problem leži u njihovoj tehnologiji ili njihovim ljudima. Ali po našem iskustvu, nedostatak povraćaja najčešće je strateški problem.

Otvoreno rečeno, kompanije često koriste veštačku inteligenciju kako bi težile prilikama niske vrednosti. Iz prve ruke smo videli mnoge slučajeve u kojima kompanije koriste veštačku inteligenciju:

• da bi rešile interni nesporazum koji je vidljiv liderima, ali firmi zapravo ne stvara visoke troškove
• da bi dodale novu funkcionalnost koja kupcu zapravo nije važna
• da bi implementirale ustaljeni primer primene samo zato što su to uradile druge firme
• da bi vizualizovale podatke na nove načine, a da pritom ne promene način donošenja odluka
• da bi zaposlenima pružile alate koji im štede vreme na zadacima, ali ne donose merljive uštede za organizaciju.

U svakom od ovih slučajeva, neposredna korist za firmu je u najboljem slučaju mala. A tekuća konkurentska prednost jednaka je nuli.

Kada veštačka inteligencija donese merljivu vrednost, to je zato što se firme fokusiraju na probleme koji su ključni za njihovu profitabilnost:

• Nike je izgradio AI za predviđanje promenljive potražnje — što smanjuje višak zaliha i sprečava nestašice (ključni pokretači novčanog toka i zadovoljstva kupaca)
• Netflix je koristio AI da poboljša preporuke sadržaja — što utiče na vreme gledanja od strane korisnika i stopu otkazivanja pretplate
• Nestle je koristio AI da ubrza svoje inovacije proizvoda od početka do kraja — što je ključno za brži izlazak na tržište u odnosu na konkurente
• Merck je koristio AI da smanji „lažna odbacivanja“, gde se proizvodi greškom uklanjaju iz proizvodnje, što usporava isporuku lekova koji spasavaju živote

Jednačina vrednosti veštačke inteligencije

Smatramo korisnim da definišemo vrednost veštačke inteligencije u kontekstu preduzeća pomoću jednostavne jednačine:

Vrednost = Tehnologija x Usvajanje x Strateška usklađenost

Prvi faktor, „tehnologija“, obuhvata AI modele, infrastrukturu, računarske kapacitete i podatke. Drugi faktor, „usvajanje“, suštinski je cilj upravljanja promenama, o čemu je jedan od nas (Dejvid) pisao u svojoj nedavnoj knjizi. Treći faktor, „strateška usklađenost“, meri koliko su problemi koje rešavate pomoću veštačke inteligencije usklađeni sa strateškim prioritetima vaše kompanije, bilansom stanja i bilansom uspeha.

Ali ključ jednačine su znaci množenja: sva tri faktora se množe, pa ako je bilo koji od njih blizu nule, vrednost kolabira. Zamislite tri scenarija: briljantan model kojem nedostaju pravi podaci; elegantno rešenje koje niko ne usvaja; moćan alat usmeren na nerelevantan problem. U svakom scenariju, veštačka inteligencija generiše nultu vrednost za firmu.

Zanemareni faktor: Strategija

U teoriji, sva tri faktora su jednaka. Ali u praksi vidimo da je strateška usklađenost najviše zanemarena i da donosi najveći efekat poluge.

Većina kompanija je naučila važnost prva dva faktora — obučavanje pravog modela na pravim podacima i angažovanje zaposlenih da usvoje nove načine rada — ali zanemaruju pitanje strateške usklađenosti. To se dešava iz različitih razloga: Vlasništvo nad veštačkom inteligencijom prepušteno je IT ili inovacionim timovima koji su odvojeni od odgovornosti za profit i gubitak (P&L). Lideri veruju da uz moćan model povezan sa svim vašim podacima nećete morati da donosite teške odluke o tome koje poslovne probleme treba rešavati. Cilj veštačke inteligencije postavlja se u terminima obuke i usvajanja, kao da je to jednostavno veština koju treba steći. Ili ceo poduhvat polazi od same tehnologije i straha od zaostajanja za konkurentima.

Poluga strateške usklađenosti najlakše se uočava kada tehnologiju i usvajanje držite konstantnim, a menjate samo problem koji se rešava.

Razmotrite rešenje koje radniku štedi jedan minut na rutinskom zadatku. U jednom poslu, taj minut je bezvredan: Ušteđeno vreme se ponovo apsorbuje u prazan hod, zadatak nije bio na kritičnom putu i ništa se nizvodno ne menja. U drugom poslu, taj isti minut je transformativan jer se taj zadatak nalazi na uskom grlu koje uslovljava propusnost (npr. utovar dodatnog proizvoda na kamion za isporuku), ili zato što radnik to radi desetinama hiljada puta dnevno, ili zato što štedi minut izloženosti opasnom okruženju. Identično „poboljšanje“, ali sa radikalno različitom vrednošću. Razlika je u potpunosti strateška: Zavisi od toga gde se zadatak nalazi u odnosu na ono što pokreće ekonomiju i rizik poslovanja.

Uložite novac tamo gde je vaša vrednost

Da biste ostvarili polugu iz strateške usklađenosti, svaku investiciju u veštačku inteligenciju morate usidriti u ekonomiju svoje kompanije — uložite svoj novac tamo gde je vaša vrednost.

Konkretno, to znači preduzimanje četiri koraka:

Definišite svoje pokretače vrednosti.

Pokretač vrednosti je poluga koja, kada se pomeri, menja profitabilnost poslovanja na način koji je zaista važan.

Nabavka je, na primer, pokretač vrednosti u teškoj industriji, gde može upravljati potrošnjom između 30 i 60% godišnjeg prihoda. Proces nabavke jedne firme može uključivati stotine dobavljača, od kojih svaki odgovara na predloge sa stotinama stavki pojedinačnih troškova i željenim uslovima ugovora o uslugama. Ljudski nije moguće optimizovati svaku stavku. Ali postoje uspešne implementacije AI platformi koje optimizuju proces pregovora kako bi smanjile potrošnju za 10–20%, što dovodi do uticaja na zaradu po akciji.

Iskorišćenost imovine je još jedan pokretač vrednosti za tešku industriju. Minimiziranje troškova proizvodnje po jedinici je kritično, pa je održavanje fizičkih postrojenja u radu od najvišeg značaja. U Permskom basenu, veliki proizvođači nafte i gasa implementirali su AI programe sa dronovima koji određuju da li je fizička inspekcija potrebna na osnovu unapred definisanih operativnih kriterijuma. Takvi programi preventivnog održavanja smanjili su neplanirane zastoje za 30–40%, uz uštede troškova od stotina miliona dolara.

U drugim industrijama dominiraće drugi pokretači vrednosti. Za B2B uslužne firme, optimizacija prihoda vašeg prodajnog tima je pokretač vrednosti. Za medijske kompanije sa modelom pretplate, pokretači vrednosti uključuju zadržavanje kupaca (visoko) i troškove akvizicije kupaca (niske). Za uslužne delatnosti ključna je produktivnost rada. Za maloprodavce, optimizacija cena i upravljanje zalihama. Za robu široke potrošnje, pokretači uključuju osmišljavanje proizvoda, upravljanje portfolijom i optimizaciju marketinškog miksa.

Fokusirajte se na svoju poziciju u lancu vrednosti industrije.

Ne samo da se pokretači vrednosti oštro razlikuju po industrijama, već se razlikuju i od kompanije do kompanije unutar iste industrije. To se u velikoj meri zasniva na tome gde se vaša firma nalazi unutar lanca vrednosti vaše industrije.

U hemijskoj proizvodnji, razmotrite razliku između proizvođača bazičnih sirovina kao što je Westlake (koji proizvodi hlor i polietilen) i specijalizovanog proizvođača kao što je Givaudan (koji proizvodi mirise, arome i kozmetičke sastojke). Obe su hemijski proizvođači, ali su njihovi pokretači vrednosti dramatično različiti.

Firma kao što je Westlake ulaže milijarde dolara u početni kapital za masivna postrojenja za preradu poput parnih krekera za proizvodnju hemikalija kojima se trguje na svetskom tržištu. Njihovi pokretači vrednosti biće usmereni na smanjenje troškova kroz operativnu efikasnost.

Firma kao što je Givaudan stvara proizvode sa visokom maržom koji zahtevaju pet do 10 puta veće izdatke za istraživanje i razvoj (kao udeo u prihodu) nego firma poput Westlake-a. Profit se ostvaruje kroz intelektualnu svojinu i znatno kraće cikluse inovacija. Pokretači vrednosti će se fokusirati na brzinu i troškove razvoja novih proizvoda, kao i na sposobnost duboke integracije u proizvodne tokove svojih kupaca.

Pronađite prilike u svom bilansu uspeha.

Vaš sledeći korak je fokusiranje na bilans uspeha. Pročitajte bilans uspeha svoje kompanije ili operativne jedinice i postavite pitanje, stavku po stavku: Šta bi veštačka inteligencija mogla da pomeri i za koliko? Prihodi, cena prodate robe (COGS), operativni troškovi — svaka linija bi trebalo da generiše hipotezu o tome gde bi vrednost mogla biti stvorena.

Uzmite u obzir veliku kompaniju za naftu i gas sa imovinom koncentrisanom u istraživanju i proizvodnji („upstream“). Analiza njenog bilansa uspeha otkrila bi da je dugovečnost njenih rezervi kritična, kao i proizvodnja po najnižoj ceni. To bi ukazivalo na AI koji minimizira zastoje u proizvodnji (kako bi zaštitio ukupan prihod), kao i na AI koji optimizuje proizvodnju (kako bi produžio dugovečnost).

Ali bilans uspeha takođe može generisati hipoteze za nove izvore prihoda, korišćenjem kapitala koji je već potrošen. Za naftnu i gasnu firmu, to bi moglo da obuhvati lizing kapitalne opreme ili trgovinu sopstvenom sirovom naftom korišćenjem promptnih tendera, fjučersa i opcija — pri čemu je sve to omogućeno veštačkom inteligencijom.

Definišite svoja merila finansijskog povraćaja.

Konačno, morate definisati kako ćete meriti efekat veštačke inteligencije na pokretače vrednosti koje ste odabrali (tj. na probleme koje nameravate da rešite).

Za Merck, to bi značilo merenje stope lažnih odbacivanja u proizvodnji i proizvodnog učinka koji pacijenti mogu da koriste. Za Netflix, metrički pokazatelji bi trebalo da uključe zadržavanje korisnika, stope gledanja i dugoročno zadovoljstvo, zajedno sa pažljivim A/B testiranjem kako bi se uočio uticaj AI sistema za preporuke. Nike bi želeo da meri stope neusklađenosti zaliha (i viškove i nestašice), troškove skladištenja viška zaliha i tačnost predviđanja potražnje tokom lansiranja novih proizvoda. Za Nestle, merila bi trebalo da se fokusiraju na ubrzanje različitih koraka u procesu istraživanja i razvoja, kao i na brzinu plasiranja novih proizvoda na tržište.

Metrike se moraju izabrati pre nego što izgradite bilo koje AI rešenje ili ga ugradite u radne procese. Ako unapred ne možete da definišete kako ćete meriti projekat i ko će potvrditi ostvarenu vrednost, onda niste spremni da počnete.

Uticaj usidrenja veštačke inteligencije u strategiju

Usidrenje svakog napora na polju veštačke inteligencije u vašu strategiju jeste ključ za pretvaranje investicije u merljivu dobit. Kompanije za koje smo videli da primenjuju ovu stratešku disciplinu jesu one koje beže iz zamke „aktivnosti bez prinosa“. To su firme koje pokazuju merljiv uticaj veštačke inteligencije u punom obimu.

Aramco, gde je jedan od nas (Krišnan) radio, prijavio je ogroman povraćaj od AI tehnologije: 2,6 milijardi dolara samo u 2025. godini. Netflix je uštedeo milijardu dolara godišnje na otkazivanjima korisnika zahvaljujući preporukama zasnovanim na veštačkoj inteligenciji i njihovom uticaju na svakodnevno ponašanje pri gledanju. Merck je smanjio broj lažnih odbacivanja za više od 50% u različitim linijama proizvoda pomoću svoje HawkAVI platforme pokretane veštačkom inteligencijom. Nike je smanjio neusklađenost zaliha za 20% i nestašice za 15% otkako je napravio svoj AI model za predviđanje, a koristio je predviđanje potražnje da poveća prodaju za 10% u ciljanim regionima. Nestle je ubrzao istraživanje i razvoj proizvoda smanjivši vreme osmišljavanja proizvoda sa šest meseci na šest nedelja.

Međutim, usidrenje veštačke inteligencije u vrednost čini čak i više od pukog dramatičnog poboljšanja uticaja pojedinačnih projekata. Ono menja ulogu veštačke inteligencije u celoj organizaciji. Kada je svaka inicijativa unapred vezana za pokretač vrednosti i odgovarajuću stavku bilansa uspeha, poverenje brzo raste među onima koji upravljaju bilansom uspeha i investicionim odlukama. To, zauzvrat, gradi samopouzdanje u čitavoj organizaciji.

Takođe menja vrstu prednosti koju gradite, prelazeći sa kratkoročnih pobeda na održivu prednost. Generičke implementacije veštačke inteligencije, zasnovane na primerima primene koje dele dobavljači, ne obezbeđuju vam odbrambeni bedem, jer vaši konkurenti imaju pristup istim modelima i istim primerima primene kao i vi. Ali kada je vaša veštačka inteligencija povezana sa dubokim poznavanjem ekonomije vašeg poslovanja, to se menja. Vaša strategija je vaš bedem, a veštačka inteligencija postaje pokretač te strategije.

Nudimo jednačinu vrednosti kao jednostavan alat za donošenje fokusa i monetizacije naporima na polju veštačke inteligencije. Razlog zašto mnoge korporativne investicije u AI ne daju željene prinose ne leži u tehnološkom neuspehu ili neadekvatnom upravljanju promenama. Stvar je u tome što se varijabla sa najvećim efektom poluge — strateška usklađenost veštačke inteligencije — tako često zanemaruje. Strategija se svodi na biranje problema koje treba rešavati, a to se ne razlikuje ni kada je u pitanju veštačka inteligencija. Uložite svoj novac tamo gde je vaša vrednost.