Neformalni poslovni susret (networking) je jedno od najmoćnijih i najkorisnijih sredstava koje može biti garancija za uspeh vašeg poslovanja. Međutim, ovo je lakše reći nego ispravno uraditi. Zlatno pravilo neformalnog poslovnog susreta je pažljiv odabir ljudi sa kojima se povezujete. Ovo je glavni razlog zbog kojeg se takvi susreti tretiraju kao uspešno planiranje. Da, preduzetnici pokazuju ogromnu kreativnost, inicijativu, imaju liderske sposobnosti i u potpunosti su spremni iz oblasti svoje struke, pa ipak većinu njih nedostatak komunikativnih veština sprečava da probiju prepreku ličnog napretka.

U poslovnom svetu uvreženo je mišljenje da je veće uvek bolje i da je sposobnost skaliranja suštinski element uspeha kompanije. Međutim, postoji mana u samom srcu koncepta skaliranja, iako je to često teško artikulisati. Mnoge naše ideje o skaliranju zasnivaju se na osnovnim ekonomskim idejama koje je elokventno izneo Adam Smit u „Bogatstvu naroda“. Ovaj kanonski tekst počinje opisom fabrike igala u Francuskoj kako bi demonstrirao prednosti skaliranja. Gledano iz savremenog ugla, ova priča otkriva važne tačke koje su Smit — i generacije odgajane na njegovim idejama — možda propustili: da savremeni rad cveta na prelaženju granica i integrativnom razmišljanju, koje donosi koristi daleko veće od onih koje se pripisuju prostim konceptualizacijama podele rada i specijalizacije; da postoje kompromisi kada ljude mehanizujemo kroz specijalizaciju; i da možda postoje drugi, bolji pokazatelji uspeha. U tom svetlu, vredno je razmotriti i druge vrste skaliranja: skaliranje modela, skaliranje uticaja i skaliranje humanosti, umesto rasta pojedinačnih kompanija.

Kosa se farba još od drevnih vremena. Sve do početka XX veka, za farbanje kose se koristio širok spektar biljnih prirodnih boja. Suprotstavljajući se drugim hemičarima, koji su farbanje kose smatrali trivijalnim i nedostojnim njihovog doba, francuski hemičar Eugène Schueller stvorio je 1909. godine prvu neškodljivu, promotivnu farbu za kosu. Svoju novu, potpuno bezbednu farbu za kosu nazvao je „L’Auréale“. Napravio je formulu a pravio je i sopstvene proizvode koje je prodavao pariskim frizerima.

Lako je da se organizacije zaglave u strateškoj kratkovidosti — prioritetizujući hitne, proverene i lako merljive stvari — posebno u trenucima intenzivnih promena. Da bi to izbegli, uspešni lideri prate pet principa. Prvo, odbijaju lažne pokazatelje, prepoznajući da su novi projekti za rešavanje budućih problema uvek manje efikasni od postojećeg stanja. Drugo, fokusiraju se na potrebe svojih kupaca, a ne na ono što trenutno proizvode. Treće, znaju da ne možete kompromisom doći do elegantne strategije i osiguravaju da su pravi ljudi prisutni. Četvrto, prepoznaju da rešavanje velikog problema zahteva početak sa malim rešenjem. I peto, fokusiraju se na zanimljiva pitanja, a ne na tačne odgovore.

Uobičajena mudrost sugeriše da su vam, kada je u pitanju pokretanje startapa, potrebni suosnivači. Međutim, nova studija otkriva da samostalni osnivači zapravo mogu biti uspešni — ako imaju podršku ko-kreatora. Ko-kreatori su pojedinci ili organizacije koje igraju ključnu ulogu u pružanju pomoći osnivaču da izgradi svoje poslovanje, ali bez dobijanja kontrole ili kapitala formalnog suosnivača. Na osnovu više od 100 intervjua sa samostalnim osnivačima, autori opisuju tri uobičajena tipa ko-kreatora: zaposleni, savezi i dobrotvori. Naravno, rad sa suosnivačem može biti ispravna odluka u nekim slučajevima. Međutim, istraživanje ilustruje kako ko-kreatori mogu da obezbede mnoge od ključnih resursa, veza i ideja koje bi suosnivač mogao da ponudi, sa mnogo manjim rizikom.