Kako izbeći stratešku kratkovidost

Lako je da se organizacije zaglave u strateškoj kratkovidosti — prioritetizujući hitne, proverene i lako merljive stvari — posebno u trenucima intenzivnih promena. Da bi to izbegli, uspešni lideri prate pet principa. Prvo, odbijaju lažne pokazatelje, prepoznajući da su novi projekti za rešavanje budućih problema uvek manje efikasni od postojećeg stanja. Drugo, fokusiraju se na potrebe svojih kupaca, a ne na ono što trenutno proizvode. Treće, znaju da ne možete kompromisom doći do elegantne strategije i osiguravaju da su pravi ljudi prisutni. Četvrto, prepoznaju da rešavanje velikog problema zahteva početak sa malim rešenjem. I peto, fokusiraju se na zanimljiva pitanja, a ne na tačne odgovore.

Proveli smo vek stvarajući efikasne organizacije, kompanije na velikoj skali koje transformišu našu ekonomiju i stvaraju bogatstvo. Desetine kompanija su sada veće od ekonomija čitavih nacija. Optimizacija i pametno upravljanje su od proizvoda koji su prvobitno viđeni kao noviteti — automobil, telefon ili lični računari — napravili ogromne poslove. Suština ovog napretka je fokus na praktičnost i efikasnost. Predvidivi, upravljivi napori ka stabilnosti i profitabilnosti.

Ali poboljšanje rada iz prošlosti nije korisno ako je svet u promeni. Kada se fokusiramo na poboljšanje efikasnosti trenutnog plana, propuštamo priliku da razvijemo novu strategiju kao odgovor na nove uslove. Na svom vrhuncu, Yahoo je mogao lako da kupi Google, pretraživač sa veoma različitim pristupom internetu. Odlučili su da taj novac ulože u dalje razvijanje Yahoo Kids. I mnogo ranije, Western Union je imao priliku da kupi Bellov telefonski sistem, ali su odlučili da investiraju u olakšavanje korišćenja i smanjenje troškova telegrama.

Ovo su samo dva primera „strateške kratkovidosti“, koja stavlja u prvi plan hitne, proverene i lako merljive stvari. To nas tera da izvršavamo pouzdane planove umesto da prihvatamo mogućnosti.

Delimično, ova kratkovidost dolazi iz onoga što očekujemo od nove strategije. Strategija nije plan. Plan može imati garanciju: „Ako ovo uradimo, pobedićemo.“ Strategija, s druge strane, dolazi sa motom: „Ovo možda neće raditi.“ Strategija je filozofija postajanja, prilika da se stvore uslovi koji omogućavaju promenu koju želimo napraviti u svetu.

Kada šef zahteva strategiju koja dolazi sa sigurnošću i dokazima, verovatno ćemo se zadovoljiti kolekcijom zadataka i taktika, što nije isto kao elegantna, otporna strategija. Da bismo uradili strategiju kako treba, moramo se usmeriti ka mogućnostima.

Lako je zaglaviti se u strateškoj kratkovidosti, posebno u trenutku intenzivnih tehnoloških promena. Da bismo to izbegli, verujem da uspešni lideri slede sledeće principe:

1. Odbacite lažne pokazatelje

Šta transformiše projekat ili novo tržište u industriju? Kombinacija praktičnosti i efikasnosti. Praktičnost pomaže da ispunimo očigledne potrebe postojećih kupaca. Praktičnost stavlja pravi predmet na pravo mesto. Efikasnost smanjuje troškove, prihvata automatizaciju i daje menadžmentu alat za povećanje profita.

Međutim, novi projekti koji rešavaju buduće probleme uvek su manje efikasni od postojećeg stanja. Na primer, tokom prvih godina, Amazon je gubio novac na skoro svakoj isporučenoj knjizi jer su sadili seme za efikasnu industriju na koju su računali.

Lideri često preferiraju konkretne metrike koje su lako merljive i jednostavne za poređenje, ali korisna strategija gotovo uvek počinje kao i nepraktična i neefikasna. Strategija se zasniva na uvidu da će ono što je sada izazovno vremenom postati lakše.

Kupovina automobila je bila rizična investicija kada je bilo malo asfaltiranih puteva i nije bilo lako dostupnih benzinskih pumpi. Ali pioniri te industrije su računali da će infrastruktura doći, jer je potreba za prevozom bila neutaživa.

2. Birajte svoje kupce, birajte svoju budućnost

Strateška kratkovidost se javlja kada ne uspemo da identifikujemo koga želimo da služimo, a fokusiramo se na ono što želimo da proizvedemo. Empatija nam daje stratešku prednost.

Taktički, kratkoročni fokus zasnovan je na prošlosti. Možemo pokušati da branimo mašine i procese koji su već na mestu, radeći na maksimizaciji resursa koje imamo. Ili možemo vizualizovati kupca i služiti njihovim potrebama dok se svet menja.

Empatija počinje sa skromnošću da priznamo da ne znamo šta drugi znaju, ne želimo isto što i oni, ili ne verujemo u iste stvari kao oni… i to je u redu. Ako nismo spremni da idemo tamo gde naši kupci žele da idu, malo je verovatno da će im biti dovoljno stalo da prihvate ono što nama znači.

3. Izaberite svoj tim

Kada je Netflix promenio strategiju sa DVD-a na streaming, Reed Hastings i Ted Sarandos su napravili hrabar izbor — nisu pozvali nikoga iz DVD odeljenja na sastanke. Iako su ti ljudi činili 100% profita kompanije, lideri kompanije su znali da bi kompromisi koje bi tražili (da zaštite svoj osnovni biznis) doveli do neuspeha nove strategije.

Ne možete kompromisom doći do elegantne strategije. Efektivne strategije dolaze od malih timova i uvidljivih pojedinaca, ne od komiteta.

4. Veliki problemi zahtevaju mala rešenja

Uspešna, ali kratkovida organizacija želi da pokrene novu stvar koja je sjajna i pouzdana kao osnovna ponuda. Ali svaka industrija je počela sa neefikasnim rešenjem koje je jedva radilo, služeći samo nekoliko kupaca. Težak posao je stvoriti uslove za napredak, a ne u dostizanju savršenstva.

Pronađite najmanje održivo tržište, a ne najveće moguće.

5. Insistirajte na zanimljivim pitanjima, a ne na tačnim odgovorima

Da biste izbegli stratešku kratkovidost, počnite traženjem problema. Problemi zahtevaju rešenja, a rešenja postaju projekti, a zatim, na kraju, projekti postaju industrije.

Zanimljiva pitanja obično počinju sa sistemima i agentima promene.

Na primer, automobil je transformisao prevoz, što je dovelo do kulturnih promena, uključujući potrebu za ugodnim i sanitarnim mestom za jelo na putu.

Njegovo pitanje je bilo očigledno retrospektivno: „Kako će automobil promeniti način na koji ljudi jedu?“ Postavljanje pitanja otvara vrata za pronalaženje odgovora.

. . .

Tekuća studija o sprovođenju strategije je više puta otkrila da lideri tipično provode manje od jednog dana mesečno radeći na i diskutujući o strategiji organizacije. Verovatno objašnjenje: lakše je fokusirati se na planove i performanse. Strategija izgleda apstraktno, dok „pravi posao“ treba obaviti odmah.

Ali kao što su mnogi drugi eksperti za strategiju upozoravali tokom godina, ako idete u pogrešnom pravcu, nije važno koliko brzo idete.

Radite na strategiji danas. Planove uvek možete praviti sutra.