Korišćenje strukturiranog pristupa u komunikaciji može pomoći da odredite prioritet onoga što treba da prenesete. U ovom članku, autor uvodi svoj okvir „Šta, pa šta, sada šta“. Slično kao i švajcarski nož, poznat po svojoj svestranosti i pouzdanosti, ova struktura je fleksibilna i može se koristiti u mnogim različitim komunikacijskim situacijama. Struktura se sastoji od tri jednostavna pitanja: 1) Šta: opišite i definišite činjenice, situaciju, proizvod, poziciju, itd. 2) Pa šta: Razgovarajte o implikacijama ili važnosti za publiku. Drugim rečima, relevantnost za njih. 3) Šta sada: Navedite poziv na akciju ili sledeće korake kao što je postavljanje pitanja ili zakazivanje sledećeg sastanka.

U svojoj novoj knjizi Pokreni se brzo i popravi stvari, Frensis Frej i En Moris navode pet strategija koje pomažu liderima da se pozabave svojim najtežim problemima i brzo naprave promene. Prvi korak je da identifikujete pravi problem koji treba da rešite. Često to nije svima jasno – jer su ljudi razvili brojne efikasne načine da tolerišu problem umesto da ga reše.

U 2022. godini, američki potrošači su vratili 16,5% kupovina, što je prodavce koštalo procenjenih 816 milijardi dolara izgubljenog prihoda. Istraživanja sugerišu da je unakrsna prodaja proizvoda tokom procesa povrata efikasna strategija za smanjenje ovog gubitka prihoda. Tokom brojnih eksperimenata, istraživači su otkrili da potrošači tretiraju povraćaj novca kao novac koji je već izgubljen, tako da je manje bolno potrošiti ta sredstva na drugu kupovinu, sve dok se unakrsna prodaja dogodi pre nego što se novac ponovo izda na prvobitni način plaćanja kupaca i potrošača. Istraživači su takođe otkrili da se ovaj „efekat povrata“ primenjuje na sve kategorije. Kreiranje politika i praksi povrata zasnovanih na efektu refundiranja može smanjiti gubitak prihoda od povraćaja proizvoda na način koji koristi i potrošačima i trgovcima na malo.

Previše izjava o korporativnim vrednostima su generički poslovni klišei. Da li je čudno da ih se malo zaposlenih može setiti? Da bi to popravile, kompanije bi trebalo da napišu osnovne vrednosti koje se izdvajaju, koristeći književne tehnike (kao što su aliteracija ili rima), kratke i jednostavne fraze ili neobične reči koje će ostati u sećanju zaposlenih.

Mnogi lideri koriste svoju ograničenu pažnju da razvijaju slabije radnike ili da pokušaju da ponovo angažuju nezainteresovane zaposlene. Kao rezultat toga, mogu nenamerno da zanemare zaposlene sa visokim performansama. Studije pokazuju da mnogi zaposleni sa visokim performansama odlaze jer se osećaju neprimećeno i nedovoljno cenjeno. Postoji izraz za iskustvo osećaja da ste nevidljivi i nedovoljno cenjeni: psiholozi ga nazivaju „anti-vrednovanje.“ Kada ljudi dožive anti-vrednovanje, povlače se, stagniraju i često odlaze. S druge strane, vrednovanje je iskustvo osećaja da ste značajni za ljude oko sebe, što proizlazi iz toga što se osećate cenjeno i što znate da doprinosite. Iskustvo vrednovanja podstiče blagostanje, angažovanost i performanse. Istraživanja pokazuju da se iskustvo vrednovanja dešava kroz svakodnevne interakcije sa liderima, a ne kroz programe ili pogodnosti. Postoje tri glavna načina da optimizujete interakcije kako bi zaposleni sa visokim performansama videli koliko su značajni: primetite ih, učvrstite ih, pokažite im koliko su potrebni.