U konkurentnom okruženju koje se brzo razvija, preduzeća mogu biti u iskušenju da rutinski koriguju svoju strategiju. Ovo je greška. Postavljanje strategije treba da se dešava jednom u deceniji. Uprkos folkloru menadžmenta, oni se ne „izmišljaju iznova“. Da, bili su na oprezu. Istina, ima dosta posla da se zaokupe menadžeri i savetnici koji uzimaju u obzir i kalibriraju nove inicijative, kako se pojave prilike. Ali oni imaju tendenciju da izbegavaju česte promene smera. Umesto toga, oni postavljaju dugoročni horizont — obično deceniju ili više — da nastave sa rastom, a da pritom ostanu verni vrsti posla kojoj su nameravali da bude.

Najstarija i još uvek najmoćnija taktika za negovanje kritičkog mišljenja je Sokratov metod, koji je pre više od 2.400 godina razvio Sokrat, jedan od osnivača zapadne filozofije. Sokratov metod koristi ispitivanje pitanja i odgovora koje izaziva razmišljanje da bi promovisao učenje. Fokusira se na generisanje više pitanja nego odgovora, pri čemu odgovori nisu tačka zaustavljanja već početak dalje analize. Menadžeri zapošljavanja mogu da primene ovaj model da bi stvorili drugačiji dijalog sa kandidatima u modernoj organizaciji.

Hiperbudnost je pojačano stanje svesti — način na koji vas mozak štiti skeniranjem okoline u potrazi za znakovima opasnosti. Ovo ponašanje može biti izazvano fizičkim, mentalnim ili psihološkim stanjima, kao i socijalnim i porodičnim situacijama, poput trauma iz detinjstva, rasne diskriminacije i rata. Iako postoje opravdani razlozi zbog kojih je vaš mozak razvio ovaj mehanizam da bi vas zaštitio, hiperbudnost može ometati vaše sposobnosti na poslu. To može dovesti do ponašanja „skeniranja”: brzog reagovanja na pretnje — stvarne ili zamišljene — na načine koji se mogu pokazati kontraproduktivnim. Upravljanje ovim skeniranjem ključno je za prekidanje ustaljenih obrazaca i postizanje efikasnijeg liderstva i timskog rada. To možete postići na tri ključna načina: znatiželja pre konfrontacije, biranje alternativnih načina interpretacije i stvaranje umirujućeg okruženja za opuštanje nervnog sistema.

Jedna je stvar voditi kroz normalan opseg neizvesnosti sa svojim usponima i padovima. Ali kako da vodite kada se preokreti, poremećaji, dislokacije i druge pretnje gomilaju, kao što je bilo u poslednjih nekoliko godina? Dok lider ima malu ili nikakvu kontrolu nad spoljnim konkurentskim okruženjem, ono ima zapanjujući uticaj na unutrašnje okruženje učinka, uključujući angažovanje zaposlenih, moral i produktivnost. Kako lideri mogu pomoći svom timu da napreduje tokom ekstremne neizvesnosti? Autor predstavlja četiri praktične strategije koje će vam pomoći da angažujete zaposlene u najnepovoljnijim okolnostima.

U današnjem nestabilnom okruženju, lideri se suočavaju sa odlukama sa visokim ulogom usred ekonomskih šokova, etičkih dilema i nadzora javnosti. Snažno liderstvo zahteva više od stručnosti – ono zahteva svakodnevnu hrabrost: dosledne postupke usklađene sa vrednostima, preduzete uprkos sumnji ili riziku. Šest oblika svakodnevne hrabrosti može vam pomoći da se nosite sa najčešćim liderskim izazovima: moralna, društvena, emocionalna, intelektualna, kreativna i fizička. Praktikovanjem ovih oblika hrabrosti u malim, rutinskim trenucima, možete izgraditi poverenje, podstaći inovacije i oblikovati kulture u kojima integritet i smelo razmišljanje napreduju, stvarajući trajnu konkurentsku prednost.