Organizacije obično gledaju na prošli učinak da bi identifikovale buduće lidere. Ali evidencija zaposlenog vam ne govori ko bi mogao da se istakne u stvarima koje ranije nisu radili, niti identifikuje visoke potencijale u ranoj karijeri ili osobe koje nisu imali jednak pristup mentorstvu, sponzorstvu, razvoju i mogućnostima napredovanja. Autori su razvili model za predviđanje liderskog potencijala koji se ne zasniva na dostignućima, već na tri vidljiva, merljiva ponašanja: kognitivni koeficijent, koeficijent pogona i emocionalni koeficijent. Oni navode naznake ponašanja u svakoj oblasti i objašnjavaju kako menadžeri mogu obučiti zaposlene da razviju i usavrše svoje veštine.

Ljudi biraju da budu motivisani – kada da daju sve od sebe i ponude radikalne ideje. Jedina stvar koju lideri mogu da urade je da oblikuju uslove pod kojima drugi rade ili da ne biraju da budu motivisani. Nažalost, premalo menadžera to razume, pa postoji jaz između napora menadžera i rezultata koje dobijaju. Tri najuvredljivija oblika „motivisanja“ — usputne pohvale, izmišljanje i zahvalnost zbog krivice — mogu zapravo učiniti da se zaposleni osećaju manje cenjenim i naruše njihovo poverenje u lidera. Zajednički nedostatak ovih pristupa je to što svi služe lideru koji hvali, a ne primaocu. Ako želite da svoje dobre namere usmerite na smislenije izražavanje priznanja, razmotrite ove alternative: pitajte svoje zaposlene kako su postigli svoj cilj, objasnite kako njihovi napori doprinose široj organizaciji i priznajte izazove koje su prevazišli da bi napravili jedan takav vredan doprinos.

Iako je važno da delite svoje gledište na sastancima, važno je znati kada i kako. Ne želite da monopolišete razgovor. U ovom delu autor nudi praktične savete kako biste efikasnije preneli svoju poruku. Prvo, odvojite vreme za razmišljanje nakon sastanaka. Ako osećate da ste delili previše, osvrnite se unazad i razmislite ko je još doprineo. Zapitajte se iskreno: „Da li sam pričao o ljudima?“ Procenite koliko ste na sastanku govorili. Takođe razmislite o korišćenju drugih kanala komunikacije da biste podelili svoje ideje. Na primer, možete li da držite listu svojih sjajnih uvida na računaru kako biste bili spremniji da ih podelite na sledećem sastanku? Ili, možete li da delite ideje u okruženju bez sastanka — na primer, u naknadnom emailu ili internoj platformi za čet? Takođe je korisno da sebi date znak da pauzirate i da vežbate kompresovanje misli. Kolega ili savetnik od poverenja takođe može pružiti uvid u to kako ispunjavate svoj cilj da manje pričate, a više slušate.

Iako ne znamo šta će doneti ostatak godine, razumno je pretpostaviti da će vetrovi koji duvaju nastaviti. Ovo je okruženje koje će zahtevati - i nagraditi - liderske timove sa visokim učinkom. Na osnovu razgovora sa više od 100 klijenata u različitim industrijama, predsednik PVC-a u SAD i stariji partner, Tim Rajan, je identifikovao sedam faktora koji izdvajaju ove timove: 1) Oni stvaraju kulturu „prvo kompanija“; 2) razmišljaju i deluju u celom preduzeću; 3) Održavaju nemilosrdnu usredsređenost na ponovno osmišljavanje poslovanja; 4) Oslobode prave ljude za teške stvari; 5) Oni uključuju različite pozadine i veštine; 6) Podstiču zdravu debatu, ali izbegavaju da potkopaju kolege lidere; i 7) Nastoje da budu skromni i objektivni.

Raditi za lidera koji stalno menja svoje mišljenje može biti frustrirajuće, ali je uobičaejno iskustvo. Kada se strategija neprestano menja, teško je biti entuzijastičan prema trenutnoj strategiji. Kada se ponovni rad smatra neizbežnim, teško je opravdati visok nivo truda. Lider koji konstantno menja svoje mišljenje često ostavlja emocionalni trag nezadovoljstva. Iako ne možete kontrolisati ponašanje svog šefa, pet strategija može vam pomoći da smanjite broj nepoželjnih zaokreta.