Povratne informacije su potrebne i visokim performerima

Visoki performeri su od suštinskog značaja za uspeh tima, često proizvode znatno više rezultata od svojih kolega. Ali istraživanja pokazuju da često dobijaju povratne informacije nižeg kvaliteta. Menadžeri imaju tendenciju da se fokusiraju na one sa slabijim performansama, zanemarujući razvojne potrebe onih sa visokim učinkom. Ljudi sa visokim performansama imaju tendenciju da napreduju na i njome su motivisani. Da bi angažovali i zadržali visoke performere, menadžeri treba da pruže konstruktivne povratne informacije, ističući oblasti rasta. Preporučljivo je izbegavati preuveličan ili nepromišljen jezik, koji može biti demotivišući. Kada dajete povratne informacije, fokusirajte se na veštine i ponašanja umesto na osobine ličnosti. Štaviše, vodite računa o jačanju negativnih stereotipa, koji mogu dublje uticati na nedovoljno zastupljene grupe. Na kraju, zacrtajte jasne puteve za rast, nudeći konkretne smernice o tome kako ljudi sa visokim performansama mogu napredovati.

Da li se plašite davanja povratnih informacija?

Mnogi ljudi to rade. Neki se čak uznemire pre razgovora sa povratnom informacijom.

Za one koji su novi u rukovodstvu, diskusije o povratnim informacijama mogu se osećati kao još jedna dosadna stavka na vašoj listi – nešto što morate da uradite, ali ne morate nužno da uživate. Možda ste zabrinuti kako će vaš zaposleni reagovati na vaše povratne informacije, posebno ako je to težak razgovor. Možda se čak zapitate da li zaposleni zaista cene vaše reči ili planiraju da ih sprovedu u delo.

Ako imate ovakve misli, evo provere stvarnosti: Vaši zaposleni se brinu, posebno vaši vrhunski radnici.

Prema istraživačkom radu „Vrednost produktivnosti bez stresa“ od strane Crucial Learninga, ljudi sa visokim performansama su heroji tima, koji često generišu više od 60% rezultata. Istraživanja pokazuju da ove superzvezde mogu da isporuče 400% veću produktivnost od svojih kolega, a samo što su blizu visokih performansi ima potencijal da povećaju učinak drugih radnika za 15%.

To znači da su vaši vrhunski rezultati ključni za uspeh vašeg tima - i trebalo bi da se potrudite da ih zadržite. Deo toga uključuje davanje vrednih povratnih informacija koje će im pomoći da uče i rastu, jer podaci pokazuju da je ova grupa veoma motivisana povratnim informacijama. Takođe će verovatno premestiti jednu i potražiti druge prilike kada ne dobiju kvalitetnu obuku u svojim trenutnim ulogama.

Uprkos tome, oni koji rade sa visokim učinkom dosledno dobijaju povratne informacije nižeg kvaliteta od svojih kolega, pri čemu je to najgore za žene sa visokim učinkom. Menadžeri često potroše većinu svojih napora pokušavajući da poboljšaju rezultate onih sa slabijim performansama. Problem nastaje kada ovi napori dovedu menadžera do toga da bude previše vezan za druge članove tima. S obzirom na važan doprinos koji daju vrhunski radnici, trebalo bi da težite da uravnotežite svoje napore za povratne informacije i da se uverite da ne previđate potrebe vrhunskih zaposlenih.

Evo pet radnji koje možete preduzeti da biste bili sigurni da je vaš pristup povratnim informacijama pravičan i da će najbolji talenti biti angažovani — zajedno sa primerima kako da im date povratne informacije.

Ne uzdržavajte se od konstruktivnih povratnih informacija

Lako je preskočiti kritične povratne informacije kada su u pitanju visoki performeri. Sa toliko stvari na vašoj listi obaveza, možda ćete biti u iskušenju da samo kažete: „Sjajno vam ide“ i nastavite dalje, ne razmišljajući o tome gde bi performanse mogle da rastu. Takođe možete da brinete da ćete ih obeshrabriti ako kažete nešto negativno - ali obe stvari su greške.

Davanje konstruktivnih povratnih informacija visokim performerima održava ih angažovanim i motivisanim. Istraživanje o tome šta ljudi sa visokim učinkom žele na poslu pokazuje da 50% želi „barem jednom mesečno da sedne sa svojim menadžerima“ kako bi im pomoglo da steknu uvid i poboljšaju svoje uloge.

Dakle, čak i ako vaš zaposleni odlično radi, razmislite u kojim oblastima svog posla ili učinka još treba da poboljšaju. Zapitajte se: Šta su njihovi ciljevi, a šta timski? Kako se mogu motivisati da postignu te ciljeve, izvan onoga što trenutno rade? Šta bi ih učinilo još jačim radnikom, članom tima ili vođom?

Umesto: „Odlično ste uradili prezentovanje svih informacija. Bez beleški.”

Ova povratna informacija ne samo da je nejasna (u čemu je tačno zaposleni „odličan”?), već joj nedostaju konkretni primeri. Ne govori vašem visokom performeru šta funkcioniše ili ne radi o načinu na koji se predstavljaju ili kako su te akcije povezane sa njihovim ciljevima.

Pokušajte: „Vaša analiza projekta i njegovog ishoda bila je jasna i detaljna. Kada smo morali da donesemo odluku na kraju sastanka, ti podaci su mnogo olakšali analizu naših opcija. Ali primetio sam da ste odbacili nekoliko pitanja iz tima dok ste predstavljali. Znam da ste bili nestrpljivi da dokažete svoj argument, ali na budućim sastancima, voleo bih da više sarađujete. Kada ste voljni da se pozabavite kontraargumentima ili mišljenjima koja se razlikuju od vaših, to pomaže u izgradnji vašeg kredibiliteta kao lidera i pokazuje da ste otvoreni za nove ideje. Te stvari su ključne za saradnju i pronalaženje najpametnijih rešenja za bilo koji problem.”

Ova povratna informacija je specifična, jasna i primenljiva. To govori vašim visokim performerima šta su dobro uradili, na čemu treba da rade za dalji rast i zašto.

Izbegavajte narativ „sve ili ništa“

Važno je da vaša povratna informacija ne sadrži preuveličane izraze poput „uvek doprinosiš“ ili „nikada ne propuštaš priliku.“ Menadžeri obično koriste preuveličane izraze kako bi naglasili poentu, ali hiperbola može narušiti kredibilitet vaših reči — pre svega zato što nije tačna. Retko kada „uvek“ ili „nikada“ tačno opisuju nečiji učinak ili ponašanje.

Kod svih zaposlenih (ne samo visokih performera) poželjno je izbegavati izraze koji odražavaju fiksni način razmišljanja, poput „nisi dobar u komunikaciji“ ili „kreativan si, a nisi analitičan.“ Ovakva povratna informacija šalje poruku da su sposobnosti i inteligencija zaposlenog fiksni i nepromenljivi, što može demotivisati i učiniti da osećaju da nemaju prostora za rast ili promenu. U takvim slučajevima, visoki performeri mogu postati obeshrabreni ili početi da traže druge načine za napredak.

Umesto: „Tvoja pitanja na sastanku prošle nedelje su bila sjajna. Uvek si sjajan u postavljanju pitanja i retko propuštaš priliku da pokažeš svoje strateške veštine.“

Ova povratna informacija je pomalo suvišna. Ne govori visokom izvođaču šta vam se zaista svidelo kod njegovih pitanja i zašto su pitanja važna ili korisna za njegovu ulogu.

Pokušajte: „Na prošlonedeljnom strateškom sastanku, tvoja duboka pitanja o novoj mapi proizvoda otvorila su važnu diskusiju koja nam je pomogla da preciziramo pravac za četvrti kvartal. Cenim tvoju radoznalost i timski duh jer su nam pomogli da dođemo do boljeg plana.“

Ova povratna informacija se oslanja na konkretne primere. Specifična je i objašnjava šta je bilo uspešno kod pitanja i zašto. Davanje povratne informacije na ovakav način ne samo da gradi poverenje i kredibilitet, već i postavlja temelj za rast vašeg visokog performera.

Ne budite previše lični

Uobičajena zamka kod davanja povratne informacije je davanje komentara zasnovanih na ličnosti. Verovatno ćete upasti u ovu zamku sa visokim performerima kojima verujete ili sa kojima imate blizak odnos. Na primer, reći nekome: „Ti si najuslužnija osoba u našem timu“ fokusira se na osobinu ličnosti, a ne na uticaj njihovog učinka na posao.

Ovo je posebno problematično za žene, koje imaju 22% veću verovatnoću da dobiju povratne informacije o svojoj ličnosti nego muškarci. Kada visokoperformantne žene dobiju povratne informacije zasnovane na ličnosti, to takođe utiče na njihove mogućnosti za napredak jer gube povratne informacije koje su relevantne i specifične za razvoj veština u njihovoj ulozi.

Umesto: „Tako si fina i zadovoljstvo je raditi sa tobom.“

Ovo je kompliment, a ne povratna informacija. Fokusira se na osobinu ličnosti, a ne na snage zaposlenog ili na stvarne radnje koje ga čine prijatnim za rad. Takođe, nije jasno zašto ili kako biti „fina“ ili „zadovoljstvo za rad“ doprinosi njihovom napretku — ili da li uopšte doprinosi.

Pokušajte: „Tvoja jasna komunikacija i otvorenost za saradnju sa prodajnim timom na njihovoj najnovijoj kampanji pomogli su nam da sastavimo koherentniju prezentaciju i poboljšamo odnose s klijentima. Hajde da pronađemo još ovakvih prilika kako bi nastavila da razvijaš veštine vođenja kroz međufunkcionalnu saradnju.“

Ova povratna informacija preusmerava fokus sa osobina ličnosti na veštine i ponašanja. Ističe dostignuća zaposlenog, daje im zasluženo priznanje i objašnjava kako mogu nastaviti da rastu. Ovakav tip povratne informacije je ključan za zadržavanje visokih performera angažovanim i posvećenim vašoj organizaciji.

Budite pažljivi da ne pojačavate negativne stereotipe

Povratna informacija nije samo u vezi sa performansama — ona oblikuje način na koji zaposleni vide sebe, svoj rad i vaše liderstvo. Za visoke izvođače iz istorijski nedovoljno zastupljenih grupa, vaše reči mogu imati veću težinu. Ovi pojedinci mogu biti podložniji internalizovanju povratnih informacija koje mogu dovesti do „pretnje stereotipima“ — psihološkog stanja koje nastaje kada neko oseća stres ili anksioznost zbog mogućnosti da potvrdi negativne stereotipe vezane za svoju rasnu, etničku, rodnu ili kulturnu grupu.

Istraživanja o internalizaciji povratnih informacija pokazala su da žene s visokim performansama sedam puta češće internalizuju negativne stereotipe poput „previše emotivna na poslu,“ što može narušiti njihovo samopouzdanje i karijerni rast. Druga studija o ženama na liderskim pozicijama otkrila je da pretnja stereotipima može smanjiti percepciju sposobnosti za liderstvo i sprečiti ih da se upuste u takve uloge. Pored toga, visokopozicionirani performeri iz nedovoljno zastupljenih grupa češće primaju pristrasne povratne informacije koje ih označavaju negativnim terminima poput „neprijatni“ ili „teški.“

Istraživanje je takođe pokazalo da 42% crnih zaposlenih pamti da su u povratnim informacijama nazvani „neprijatnima,“ dok su belci dvostruko češće opisivani kao „prijatni“ u poređenju sa drugim grupama na poslu. Takvi izrazi mogu potkopati čak i najtalentovanije pojedince i pojačati stereotipe o određenim grupama.

Da biste zadržali i osnažili svoj vrhunski talenat, budite pažljivi kada dajete povratne informacije i obratite pažnju na to kako one mogu pojačati negativne stereotipe ili pristrasnosti.

Umesto: „Tvoji saradnici te smatraju teškom za saradnju.“

Ova povratna informacija nije potkrepljena primerima i ne povezuje ponašanje zaposlenog sa nekim ishodom. Takođe, ne pokazuje nikakve promene koje očekujete. Zaposleni koji čuje ovu povratnu informaciju verovatno je neće dobro prihvatiti jer nema čvrstih dokaza i može je doživeti kao pristrasnu.

Pokušajte: „Primeto sam tokom naših timskih diskusija da često brzo odbacuješ ideje drugih pre nego što ih u potpunosti razumeš. Ovo može učiniti da se tvoje kolege osećaju zanemareno i može uticati na njihovo poverenje u tvoju sposobnost za saradnju. Hajde da radimo na podsticanju otvorenijeg dijaloga kako bi se svi osećali saslušano pre nego što odlučimo o pravom pristupu. Tu sam da ti pomognem da pronađeš načine za unapređenje ovoga tokom naših diskusija.“

Ova povratna informacija je konstruktivna i fokusira se na ponašanje koje želite da promenite, uz primere kada se to dogodilo i njegov uticaj. Ona ne etiketira zaposlenog kao „teškog,“ već mu daje konkretan zadatak na kome može raditi.

Zacrtajte jasne puteve za rast

Karijerni napredak ne bi trebalo da bude misterija za vaše zaposlene. Jasnoća o tome šta je potrebno da bi se napredovalo ka njihovim ciljevima održava motivaciju. Sesije povratnih informacija pružaju priliku da se mapiraju ne samo promocije, već i projekti za izgradnju karijere, međufunkcionalne uloge i prilike za mentorstvo koji odgovaraju njihovim ambicijama.

Ovo je posebno važno za visokoproduktivne žene i ne-binarne osobe, jer istraživanja pokazuju da značajan broj njih ne zna šta je potrebno za sledeću promociju, što ukazuje na prazninu koju treba popuniti kako bi se izbegla frustracija i izgubljene prilike. Vaši individualni sastanci su sjajno vreme da ponovite da ste posvećeni pomaganju visokim performerima da rastu i dobiju prilike koje žele.

Umesto: „Nastavi sa dobrim radom, na pravom si putu.“

Ova povratna informacija nije dovoljno specifična da bi bila korisna. Nejasno se odnosi na budućnost i ne objašnjava šta je potrebno za napredak visokog performera na sledeći nivo ili, recimo, za odabir za projekte i zadatke visokog prioriteta.

Pokušajte: „Odlično si komunicirao sa našim klijentima u poslednjoj inicijativi. Znam da su bili teški za saradnju, a ti si pokazao strpljenje i saosećanje. Voleo bih da preuzmeš vođstvo na predstojećem projektu integracije klijenata. Ovo će ti pomoći da pokažeš svoju sposobnost za upravljanje složenijim transakcijama, što te postavlja u dobru poziciju za ulogu višeg menadžera o kojoj smo razgovarali. Hajde da precizno definišemo veštine i ključne ciljeve koje treba da postigneš da bi ostvario ovaj napredak.“

Ova povratna informacija pruža jasan primer onoga što zaposleni dobro radi i zašto je zaslužio novu priliku. Takođe, daje im detaljan plan za napredak, podstičući ambiciju visokih performera i pomažući im da vizualizuju i planiraju svoju budućnost u organizaciji.

Praćenje ovih saveta može biti korisno u davanju povratnih informacija svim zaposlenima. Međutim, važno je da ne zanemarujete svoje visokoproduktivne zaposlene samo zato što već rade sjajan posao. Visoki performeri napreduju uz korisne povratne informacije i jasne smernice, pa im pružanjem promišljene, specifične povratne informacije omogućavate da postignu još veći uspeh i ostanu angažovani, osiguravajući da nastave da doprinosi uspehu vaše organizacije.