Svaka organizacija svake veličine se na neki način bori sa promenama. Iako kompanije srednje veličine nisu izuzetak, njihova veličina nudi konkurentsku prednost. Za razliku od malih kompanija sa ograničenim resursima, ili velikih kompanija opterećenih birokratijom ili normama „ovako mi to radimo“, kompanije srednje veličine su u dobroj tački za ponovno promišljanje kako da se efikasno odnose prema promenama i neizvesnosti. Pomaganje vašem timu da razvije i ojača svoj način razmišljanja o promeni trebalo bi da bude prioritet. Timske diskusije o nečijoj orijentaciji na promene mogle bi da otključaju skrivene supermoći i stvore nove puteve za unutrašnju mobilnost. Ovaj članak govori o tome kako da integrišete mapiranje scenarija u vaš proces strateškog planiranja da biste povećali svoj „kapacitet protoka“ (vašu toleranciju na promene) i doprineli vrstama budućnosti koje biste želeli da vidite.

Sa realnim rastom kamatnih stopa, vrednost strategija rasta je opala. Menadžeri moraju pažljivo da pogledaju gde alociraju kapital, fokusirajući se više na ulaganje u produktivnost. Ne bi trebalo da tretiraju izradu strategije kao periodičnu vežbu, već kao dinamičan, kontinuiran proces.

Poslovna strategija se obično rađa iz veoma racionalnog procesa, zasnovanog na činjenicama i analizama. Pripovedanje, često povezano sa fikcijom i zabavom, može izgledati kao antiteza strategije. Ali to dvoje nije nespojivo. Pametna strategija na papiru je samo polazna tačka za angažovanje onih koji će je sprovesti. Strategije se takođe moraju saopštiti i razumeti - i moraju motivisati akciju. Kroz priče, puke činjenice i informacije pretvaraju se u zajednički mentalni model o tome kako posao funkcioniše i kuda ide. Znati kako da se konstruiše takva strateška priča kao zajednički mentalni model koji se može razvijati ne samo da može poboljšati implementaciju već i značajno povećati stopu učenja kompanije, što može biti ključni izvor konkurentske prednosti u današnjem svetu koji se brzo razvija.

Kompanije svuda rade u iluziji da je ključ dobre strategije dobro rukovanje budućnošću. Ali meteorolog Edvard Lorenc je pokazao da male razlike mogu imati ogromne posledice ili nikakve, što znači da ako nemate savršenu, potpunu sliku o postojećim uslovima, predviđanje budućnosti sa bilo kojom preciznošću je nemoguće. Umesto toga, Bejns Majkl Menkins savetuje da kompanije treba da se usredsrede na to da se bolje nose sa neočekivanim promenama. Što se tiče strategije, to uključuje usađivanje prilagodljivog načina razmišljanja među menadžerima, ugrađivanje fleksibilnosti u operacije, kreiranje dinamičnih planova.

Kako su ekonomski izgledi i dalje mutni, mnoge kompanije smanjuju proizvodnju. Ipak, ne možete preseći svoj put do prosperiteta. Često se zanemaruju prilike za unapređenje vrhunske linije, čak i kada se suočite sa padom tržišta — sa nizom taktičkih akcija dizajniranih da poboljšaju prodaju i marže. Autori su otkrili da kompanije koje koriste teška vremena da maksimiziraju svoj uspeh u prodaji i marketingu mogu povećati prihode za desetine ili čak stotine miliona dolara u roku od jednog do dva kvartala. Oni su takođe kompanije koje postaju jače nego ikad kako se tržišta kreću. Autori predstavljaju nekoliko mogućnosti brzog uticaja u tri oblasti: poboljšanje komercijalne efikasnosti, povećanje povraćaja ulaganja u marketing i optimizacija prihoda od postojećih kupaca.