Kao ljudi, skloni smo da tumačimo informacije na način koji potvrđuje naša postojeća uverenja i služi našem sopstvenom interesu. U situacijama kojima nedostaje jasnoća, često pravimo pretpostavke koje služe za jačanje našeg ega i samopoštovanja. Selektivno tumačimo informacije da bismo podržali svoju poziciju, a previđamo ili odbacujemo informacije koje su u suprotnosti sa našim stavovima. Ovo je poznato kao pristrasnost u korist sebi i može dovesti do neoptimalnog donošenja odluka ili čak doprineti sukobu, jer postajemo sve više ukorenjeni u sopstvenim pozicijama i manje voljni da razmatramo alternativne perspektive. Autor nudi tri strategije koje će pomoći u borbi protiv ove pristrasnosti: 1) Razmotrite izvor informacija na koji se oslanjate; 2) Razmišljajte suprotno o prethodnim odlukama koje ste doneli; i 3) Potražite informacije koje osporavaju vaše pretpostavke.

U nestabilnom, neizvesnom svetu, uspešne strategije su one zamišljene kao portfolio opcija, a ne kao putokazi. Ali da bi uspešno kreirali i saopštavali takve strategije, menadžeri moraju da prihvate nekompatibilne i neusklađene ideje, da saopštavaju višestruke i konfliktne narative i dele ideje onako kako misle o njima, za razliku od tradicionalnog redosleda razmišljanja, a zatim deljenja. Da bi to omogućili, lideri treba da neguju kulturu u kojoj ljudi mogu da se ne slažu, a da za to ne budu kažnjeni.

Uključivanje velikog broja ljudi u napore promene je kritičan element u upravljanju promenama. Proširuje perspektivu, generiše širi spektar rešenja i povećava posvećenost da ljudi moraju da rade stvari drugačije. Ali očekivati da široka grupa zainteresovanih strana ostave po strani svoje lične i funkcionalne planove za opšte dobro može biti nerealno. Bez obzira na to koliko će ljudi staviti „veliki šešir“, ljudska je priroda da na odluke gleda kroz sočivo da li će one biti dobre ili loše za pojedince i njihove timove. Ovo može biti posebno teško u kompanijama srednje veličine sa kulturom pripadnosti. Ako razmišljate o velikim promenama u svojoj kompaniji srednje veličine — i imate kulturu širokog angažovanja — ovaj članak pokriva nekoliko principa koje treba imati na umu dok se krećete kroz promene.

Svaka organizacija svake veličine se na neki način bori sa promenama. Iako kompanije srednje veličine nisu izuzetak, njihova veličina nudi konkurentsku prednost. Za razliku od malih kompanija sa ograničenim resursima, ili velikih kompanija opterećenih birokratijom ili normama „ovako mi to radimo“, kompanije srednje veličine su u dobroj tački za ponovno promišljanje kako da se efikasno odnose prema promenama i neizvesnosti. Pomaganje vašem timu da razvije i ojača svoj način razmišljanja o promeni trebalo bi da bude prioritet. Timske diskusije o nečijoj orijentaciji na promene mogle bi da otključaju skrivene supermoći i stvore nove puteve za unutrašnju mobilnost. Ovaj članak govori o tome kako da integrišete mapiranje scenarija u vaš proces strateškog planiranja da biste povećali svoj „kapacitet protoka“ (vašu toleranciju na promene) i doprineli vrstama budućnosti koje biste želeli da vidite.

Sa realnim rastom kamatnih stopa, vrednost strategija rasta je opala. Menadžeri moraju pažljivo da pogledaju gde alociraju kapital, fokusirajući se više na ulaganje u produktivnost. Ne bi trebalo da tretiraju izradu strategije kao periodičnu vežbu, već kao dinamičan, kontinuiran proces.