U svojoj novoj knjizi Pokreni se brzo i popravi stvari, Frensis Frej i En Moris navode pet strategija koje pomažu liderima da se pozabave svojim najtežim problemima i brzo naprave promene. Prvi korak je da identifikujete pravi problem koji treba da rešite. Često to nije svima jasno – jer su ljudi razvili brojne efikasne načine da tolerišu problem umesto da ga reše.

Iako je pandemija završena, mnogi rukovodioci i dalje vode svoje organizacije kao da iznenadna kriza i dalje postoji. Umesto toga, sada smo u trajnoj krizi — periodu stalnih intenzivnih poteškoća i neizvesnosti. Postoje ključne razlike između iznenadnih i trajnih kriza. Ovaj članak pomaže liderima da ih razumeju i kako da preorijentišu svoje organizacije da bi uspele u ovom novom okruženju.

Kao ljudi, skloni smo da tumačimo informacije na način koji potvrđuje naša postojeća uverenja i služi našem sopstvenom interesu. U situacijama kojima nedostaje jasnoća, često pravimo pretpostavke koje služe za jačanje našeg ega i samopoštovanja. Selektivno tumačimo informacije da bismo podržali svoju poziciju, a previđamo ili odbacujemo informacije koje su u suprotnosti sa našim stavovima. Ovo je poznato kao pristrasnost u korist sebi i može dovesti do neoptimalnog donošenja odluka ili čak doprineti sukobu, jer postajemo sve više ukorenjeni u sopstvenim pozicijama i manje voljni da razmatramo alternativne perspektive. Autor nudi tri strategije koje će pomoći u borbi protiv ove pristrasnosti: 1) Razmotrite izvor informacija na koji se oslanjate; 2) Razmišljajte suprotno o prethodnim odlukama koje ste doneli; i 3) Potražite informacije koje osporavaju vaše pretpostavke.

U nestabilnom, neizvesnom svetu, uspešne strategije su one zamišljene kao portfolio opcija, a ne kao putokazi. Ali da bi uspešno kreirali i saopštavali takve strategije, menadžeri moraju da prihvate nekompatibilne i neusklađene ideje, da saopštavaju višestruke i konfliktne narative i dele ideje onako kako misle o njima, za razliku od tradicionalnog redosleda razmišljanja, a zatim deljenja. Da bi to omogućili, lideri treba da neguju kulturu u kojoj ljudi mogu da se ne slažu, a da za to ne budu kažnjeni.

Uključivanje velikog broja ljudi u napore promene je kritičan element u upravljanju promenama. Proširuje perspektivu, generiše širi spektar rešenja i povećava posvećenost da ljudi moraju da rade stvari drugačije. Ali očekivati da široka grupa zainteresovanih strana ostave po strani svoje lične i funkcionalne planove za opšte dobro može biti nerealno. Bez obzira na to koliko će ljudi staviti „veliki šešir“, ljudska je priroda da na odluke gleda kroz sočivo da li će one biti dobre ili loše za pojedince i njihove timove. Ovo može biti posebno teško u kompanijama srednje veličine sa kulturom pripadnosti. Ako razmišljate o velikim promenama u svojoj kompaniji srednje veličine — i imate kulturu širokog angažovanja — ovaj članak pokriva nekoliko principa koje treba imati na umu dok se krećete kroz promene.