Autor je analizirao projektne timove u 257 firmi da bi identifikovao zašto se samo 60% planirane vrednosti obično ostvaruje u inicijativama za promene, fokusirajući se na četiri ključna faktora: efektivnu početnu komunikaciju („ACE the Memo“), obezbeđivanje pristupačnosti resursa i autonomiju („Master Sredstva”), korišćenje mehanizama za usklađivanje akcija sa ciljevima („Pojačajte mehanizmima”) i strateško merenje da bi se uticalo na buduće ishode („Mera prema računu”). Ovi faktori naglašavaju važnost jasne, verodostojne i emocionalno rezonantne poruke, neophodnost da timovi imaju prave resurse i slobodu, upotrebu mehanizama za povećanje transparentnosti i preciznosti i ulogu merenja u prilagođavanju i poboljšanju izvršenja. Ovaj sveobuhvatan pristup naglašava značaj izvršenja u pretvaranju potencijala ideje u ostvarenu vrednost.

Strategija i predviđanje su nekada bili ista disciplina. I trebalo bi da budu ponovo. Neposrednost svakodnevnih operacija može dovesti do strateškog procesa koji se više odnosi na označavanje okvira i popunjavanje šablona, koji često na kraju čame, neotvoreni, u prijemnom sandučetu. Sa modernim ažuriranjima i poboljšanjima ovih kombinovanih disciplina, lideri mogu da izoštre svoju viziju budućnosti, osnažujući menadžere da donose informisane strateške izbore i podstičući timove ka superiornom učinku. Ovaj domen je pravo strateško predviđanje: disciplinovan i sistematski pristup da se identifikuje gde igrati, kako pobediti u budućnosti i kako obezbediti otpornost organizacije u slučaju nepredviđenih poremećaja. Ovaj članak ima za cilj da definiše strateško predviđanje za lidere, zalažući se za njegovu integraciju kao ključnu kompetenciju u svakoj organizaciji, bez obzira na veličinu.

Mnogi menadžeri na strategiju gledaju kao na složenu temu, ali u svojoj suštini ona se svodi na tri pitanja: Gde smo sada? Gde želimo da idemo? Koji je kredibilan put do tamo? Da bi uspešno koristili ova pitanja za planiranje kursa, ljudi moraju biti brutalno iskreni prema sebi o tome gde se sada nalaze. Jednom kada kompanija shvati svoju sadašnju situaciju, može zacrtati put ka stvaranju istinski diferencirane ponude koja može stvoriti ekonomsku vrednost.

U svojoj novoj knjizi Pokreni se brzo i popravi stvari, Frensis Frej i En Moris navode pet strategija koje pomažu liderima da se pozabave svojim najtežim problemima i brzo naprave promene. Prvi korak je da identifikujete pravi problem koji treba da rešite. Često to nije svima jasno – jer su ljudi razvili brojne efikasne načine da tolerišu problem umesto da ga reše.

Iako je pandemija završena, mnogi rukovodioci i dalje vode svoje organizacije kao da iznenadna kriza i dalje postoji. Umesto toga, sada smo u trajnoj krizi — periodu stalnih intenzivnih poteškoća i neizvesnosti. Postoje ključne razlike između iznenadnih i trajnih kriza. Ovaj članak pomaže liderima da ih razumeju i kako da preorijentišu svoje organizacije da bi uspele u ovom novom okruženju.