4 stuba inovacije potrebnih svakoj organizaciji

Inovacija ne dolazi samo od slučajnosti. Lideri koji neguju sjajne ideje oslanjaju se na konkretne mehanizme kako bi osigurali da vide prave ideje, daju im prostora za razvoj i povezuju tačke širom svojih organizacija. U bilo kojoj kompaniji, izazov sa inovacijama retko predstavlja obim ideja. Izazov leži u tome da imate ideje koje su povezane sa trendovima u nastajanju, uključuju više nego što kompanija može sama da uradi, zahtevaju negovanje i po prirodi su međufunkcionalne. Kroz intervjue sa 50 lidera u različitim industrijama, autor je primetio da se obrasci uspešnih inovacija ponavljaju u veoma različitim okruženjima. Ti obrasci su ono što on naziva četiri stuba inovacije. Ako se borite da negujete prave ideje, stvaranje ova četiri stuba za inovacije može poboljšati šanse da ćete imati visokokvalitetne ideje u svom planu.

Veliki izazov kompanije sa inovacijama retko je obim ideja. Zaista, u istraživanju koje je ove godine sprovela moja kompanija, samo 6% korporativnih inovatora je reklo da je njihov najveći problem to što imaju premalo ideja. Ali nisu sve ideje jednake, a loše ili preterano dobre ideje mogu uzeti previše pažnje. Često su te ideje povezane sa trendovima u nastajanju, uključuju više nego što kompanija može sama da uradi, zahtevaju negovanje i po prirodi su međufunkcionalne. Prava potreba je da se osigura da prave ideje napreduju i budu razmotrene.

Pa, šta da radite?

Tokom istraživanja za moju knjigu „Inovativni lider: korak-po-korak lekcije vrhunskih inovatora za vas i vašu organizaciju“, četiri stuba inovacije su postala očigledna. Zajedno sa mojim koautorima, Dženifer Luo Lo i Harijem Nairom, intervjuisali smo 50 lidera iz različitih industrija, od tehnoloških giganata u Googlu i Microsoftu do generalnog direktora najveće banke u Singapuru i šefa službe za osnovnu školu. Primetili smo obrasce uspešnih inovacija koji se ponavljaju u veoma različitim okruženjima.

Ako se borite da negujete prave ideje, stvaranje ova četiri stuba za inovacije može poboljšati šanse da ćete imati visokokvalitetne ideje u svom planu.

Detekcija trenda

Kompanije često skaču na trendove, ali mnoge to čine tek kada trendovi uđu u njihov životni ciklus. To može biti skupo i rizično - tržišne vrednosti možda već odražavaju otkriće trenda, a trend je možda dostigao vrhunac. Nestle je, na primer, 2006. godine kupio kompaniju Dženi Krejg (kompanija posvećena proizvodima za zdravu ishranu) za približno 600 miliona dolara, nakon što su trendovi mršavljenja već počeli da se udaljavaju od fokusa Dženi Krejg. Nestle je potom jeftino prodao posao sedam godina kasnije pošto je prodao nekoliko brendova sa lošim rezultatima.

Firme mogu da razgovaraju o trendovima na apstraktne načine – na primer kako stanovništvo stari – bez vezivanja za specifične promene u potrebama kupaca, sposobnosti dobavljača, operativnim izazovima ili pritiscima konkurencije. Alternativno, otkrivanje trendova može postati plodno tle za samovoljne pojedince koji mogu da učine industriju svojim testom mrlja od mastila, potvrđujući velike strateške implikacije dvosmislenih signala, kao što je argument da rast veštačke inteligencije znači da kompanije treba da donesu više IT mogućnosti. To može dovesti do skupih grešaka, jer kompanije preplaćuju sredstva koja mogu biti u trendu, ali nemaju druge prednosti kao što su konkurentska diferencijacija ili povoljna ekonomija.

Šta da uradite umesto toga:

Za kontrast, pogledajte PepsiCo. Od 2012. do 2018. godine održavali su takmičenje „Do Us a Flavor“ za Lay’s čips, tražeći ideje od potrošača za svoj sledeći ukus. U stvari, nisu bile potrebne nove ideje - kompanija ih ima na pretek - ali ovo je bio odličan način da se prati koji su ukusi u trendu i gde. (Prvogodišnji pobednik: užkus sira i belog luka).

Na kraju, program se delimično završio zbog svoje popularnosti — prolazak do 3,8 miliona unosa godišnje zahtevao je ogromnu količinu rada i vremena upravljanja. Takmičenje se hvalilo karakteristikama efikasnih programa za otkrivanje trendova: prijavljivalo je trendove u realnom vremenu, bilo je jeftino, proizvelo je specifične implikacije i bilo je objektivno. Bilo da sponzorišete takmičenje, idete u istraživanje na konferencijama za slične industrije, razgovarate sa svojim najstrastvenijim korisnicima ili prihvatate druge metode, ovi parametri vode efikasnu pretragu trendova.

Strateška partnerstva

Ne morate da se ograničite na svoj tim ili organizaciju kada je reč o inovacijama. Velike inovacije mogu doći iz saradnje sa dobavljačima, kupcima, univerzitetima, startapima ili kompanijama koje koriste relevantnu tehnologiju na potpuno drugačiji način.

Na primer, kompanija za farmerke Levi Strauss sarađuje sa Googlom kako bi otkrila šta bi „pametna“ odeća mogla da postigne za korisnike. Za to je potreban fokusiran i posvećen rad. To znači da morate pronaći ljude u timu koji će obavljati dugoročan posao na izgradnji tih odnosa, spekulativnim razgovorima i traženju partnerskih sposobnosti koje možda nisu odmah očigledne. Ne želite da budete Yahoo, koji je odbio da se angažuje sa ambicioznom kompanijom u ranoj fazi koja se može pohvaliti drugačijim poslovnim modelom – Googlom.

Šta uraditi umesto toga:

Obratite pažnju na stručnjake za strateška tehnološka partnerstva. Neka rade u saradnji sa ključnim poslovnim timovima koji mogu da iskoriste ova partnerstva za ostvarivanje inovacija. Na primer, mnoge farmaceutske kompanije imaju ove vrste partnerskih kancelarija u blizini MIT-a, i to je pristup koji se može replicirati u širokom spektru industrija. Univerzitetska saradnja kompanije Johnson & Johnson ne samo da olakšava investicije i istraživačka partnerstva, već takođe obezbeđuju laboratorijski prostor i usluge podrške za perspektivne startapove bez potrebe za udelom u kapitalu. Plodovi programa su bili značajni — do 2023. godine, 840 inkubacija kompanija u ovoj mreži dalo je više od 290 poslova ili partnerstava sa J&J.

Intrapreneur Programi (preduzetnici unutar kompanije)

Gde idu zaposleni sa velikim idejama? Van kompanije. Istorija svedoči o tome kako je Stiv Voznijak napustio HP, jer HP ne bi uradio ništa sa njegovim dizajnom za rani personalni računar — Apple. U stvari, odbili su ga pet puta! Organizacije koje svakodnevno služe osnovnom poslovanju mogu oklevati da prihvate ideje, jer se ne uklapaju u njihov operativni model i mogu crpiti resurse i trajalo bi predugo da se nove ideje isplate. Da bi se borile protiv ovih izazova, kompanije moraju da obezbede struktuiran način da šampioni ideja izgrade svoje koncepte bez preterivanja sa njima, a da ostanu u okviru kompanije.

Šta uraditi umesto toga:

Foster intrapreneurs — preduzetnici unutar kompanije. U Google-u, gde zaposleni mogu biti u iskušenju da odu i formiraju startape, imaju opciju da se takmiče za finansiranje i priliku da rade na svom konceptu šest meseci, uz garanciju da će posle toga moći da vrate svoj stari posao. Menadžment svoju procenu ideja zasniva delimično na tome koliko zaposlenih izabere da radi na njima. Ako poduhvat propadne, ljudi koji stoje iza njega nisu kažnjeni. Gmail je odličan primer kako Google neguje intraprenere. Kada smo intervjuisali Meta Wokouna, potpredsednika za strategiju i poslovne operacije u Google-u, rekao nam je da je to jedina stvar koja ga je navela da veruje da je Google ozbiljan u vezi sa inovacijama.

Innovation Communities (zajednice inovatora)

Inovacije se često dešavaju na raskrsnicama, ali mnogim kompanijama nedostaju načini da se inovatori neformalno povežu i vide kuda idu razgovori. Ovo takođe može učiniti inovaciju usamljenim poduhvatom. Ne košta mnogo niti je potrebno mnogo vremena da se ljudima sa zajedničkim inovacionim interesima pruži sredstvo za povezivanje i razmenu ideja. U najmanju ruku, to će im pomoći da ostanu motivisani. U najboljem slučaju, može pokrenuti nove vrste međudisciplinarne saradnje koje otvaraju ranije nevidljive vektore za promene. Nemojte biti Atari, koji je u frustraciji napustio još jedan budući suosnivač Apple-a: Stiv Džobs.

Šta uraditi umesto toga:

Negujte zajednicu. Uzmite nemačku kompaniju Bayer. Bayer je stvorio internu zajednicu od 700 inovatora širom sveta koji koriste zajedničke resurse, pridružuju se takmičenjima jedni protiv drugih i imenuju lokalne predstavnike za učešće na godišnjem sastanku. Ove veze zatim omogućavaju diskusije o načinima unakrsne primene metoda, poslovnih modela i drugih mogućnosti koje se mogu prevesti u poslovne jedinice. Na primer, program je pomogao u stvaranju opcija za finansiranje poljoprivrede koje se sada nude širom sveta, delimično proistekle iz ideje koja je nastala u Bayer-ovim odeljenjima za korporativne finansije i marketing u Grčkoj.

. . .

Inovacija ne dolazi samo od slučajnosti. Lideri koje smo istraživali oslanjaju se na konkretne mehanizme kako bi osigurali da vide prave ideje, daju im prostora za razvoj i traže raskrsnice unutar kompanije gde inovacije mogu napredovati u njihovim organizacijama. Ova četiri stuba mogu pomoći da se inovacija transformiše iz jednokratnih dostignuća u konzistentne sposobnosti.