Startup način (The Startup Way)

3 načina za inovaciju u uslovima krize

  • Izvor: Harvard Business Review
  • 03.09.2022.
  • 07:49
  • Inovacija

Recesije nude velike mogućnosti za inovatore. One mogu biti dobar trenutak za uvođenje ponuda koje menjaju igru ili jednostavnih, pristupačnih rešenja ili za hrabre, strateške poteze. Nedostatak resursa koji obično prati recesiju primorava inovatore da rade stvari koje su već trebali da rade: oprezno promišljaju, ponovo koriste neke stvari (papir npr.) da smanje troškove, savladaju pametne strateške eksperimente i upravljaju rizicima inovacija tako što ih dele sa drugima. Sve je veći osećaj da dolazi recesija. Ako je istina, da li će to dovesti do usporavanja inovacija? Ne nužno. Istorija pokazuje da recesije stvaraju tri specifične mogućnosti za inovatore.

 
1. Ponude koje menjaju „igru“

Startapi sa radikalnim proizvodima ili uslugama koji „odjekuju“ o velikom događaju koji dovodi do recesije mogu da polete. Na primer, Airbnb, onlajn tržište za „mesta za boravak i stvari koje treba uraditi“, osnovano je na vrhuncu recesije 2008. Njegova usluga je bila privlačna za štedljive milenijalce koji traže jeftin način putovanja, kao i Uber-ov model.

Dugotrajno nepoverenje u tradicionalne finansijske provajdere nakon globalne finansijske krize pomoglo je da se podstaknu novi provajderi plaćanja. Na primer, Džek Dorsi je osnovao Square (kasnije nazvan Block), startap finansijskih usluga poznat po svom kvadratnom belom čitaču kreditnih kartica, 2009. „Ne postoji bolje vreme za pokretanje nove kompanije ili nove ideje od depresije ili recesija“, razmišlja Dorsi, koji je takođe pomogao u osnivanju Tvitera. „Postoji mnogo ljudi koji moraju da postanu zaista kreativni da bi stvorili nešto novo. Vratite sat dalje. Volt Dizni je osnovao svoju istoimenu kompaniju 1923. godine, u vreme kada je svetu očajnički bila potrebna nada. Razumno je očekivati potrebu za alternativnim izvorima energije za borbu protiv klimatskih promena i smanjenje zavisnosti od autokratija, veću bezbednost hrane i pouzdanije lance snabdevanja kako bi se privukla današnja preduzetnička energija.

2. Jednostavna, pristupačna rešenja

Padovi mogu biti sjajni periodi za uvođenje ponuda koje se povezuju sa potrošačima koji imaju čvršće veze ili su prirodno štedljivi s obzirom na stalnu neizvesnost.

Došlo je do recesije nakon Drugog svetskog rata, 1948–1949, pre posleratnog procvata. Godine 1948. braća Mekdonald su otpustili sve svoje zaposlene, zatvorili svoju vodeću prodavnicu, instalirali novu opremu i ponovo otvorili tri meseca kasnije sa novim pristupom pripremanja hrane. Umesto da ima samo jednog veštog kuvara koji bi pravio porudžbine, Mekdonalds je pojednostavio jelovnik kako bi manje vešti ljudi mogli da pripremaju istu stvar iznova i iznova. Sve stavke Mekdonaldsovog menija mogle su da se jedu jednom rukom dok su potrošači vozili.

Bio je to pristup montažne trake Henrija Forda primenjen na usluživanje hrane. Braća su model nazvali „Speedee Service System“. To je znatno olakšalo zapošljavanje i otpuštanje kuvara i omogućilo Mekdonaldsu da snizi cene i brže priprema hranu. Novi poslovni model je počeo da raste. Godine 1953. kompanija je počela da franšizuje svoje prodavnice drugim preduzetnicima. Vlasnik franšize Rai Kroc je kupio braću 1954. i pretvorio McDonald's u današnju globalnu moćnu kompaniju.

3. Smeli strateški potezi

Padovi mogu biti sjajna vremena za etablirane kompanije da naprave dramatične promene. Shantanu Naraian preuzeo je dužnost izvršnog direktora Adobe-a krajem 2007. 25-godišnja kompanija je izgledala zaglavljena, a proizvodi kao što su Photoshop i PageMaker su stagnirali. Pojavljivali su se brzi konkurenti softvera kao usluge (SaaS). A navala globalne finansijske krize izazvala bi čak i najjače aktuelne kompanije.

Suočeni sa ovim izazovima, Narajen i njegov tim su preduzeli hrabru strategiju transformacije. Godine 2008. testirali su softverski model Photoshopa. Nekoliko godina kasnije Adobe je „spalio mostove“, prestao da proizvodi upakovani softver i prešao na potpuno SaaS model. Adobe je 2009. godine kupio Omniture za približno 1,8 milijardi dolara, što je cena 40% niža od vrhunca ove kompanije pre krize (ali 2,5 puta iznad najniže vrednosti usred krize!). Ta akvizicija je poslužila kao kamen temeljac Adobe-ovih napora da izgradi novi rast poslovanja u vezi sa reklamnim uslugama i analitikom. Od 2009. do 2019. prihodi kompanije Adobe su se utrostručili, a cena akcija je rasla 29% godišnje, što ga čini jednim od najboljih transformatora decenije.

Ova tri puta za rast proizašla su iz istraživanja opisanog u knjizi The Silver Lining iz 2009. Naslov knjige nije se odnosio samo na ove vrste mogućnosti; odnosilo se na činjenicu da nedostatak resursa koji obično prati recesiju prisiljava inovatore da rade stvari koje su već trebali da rade:

Oprezno promišljanje

Pažljivo pogledajte šta je u vašem portfoliju inovacija. Odrežite najmanje 50% toga. Vaši resursi moraju biti fokusirani na mesta gde mogu imati najveći uticaj. Mnogi projekti koje isečete verovatno će biti „zombiji“ koji se kreću, isisavajući život inovacija iz vaše organizacije. Ubijte zombije. Apsolutno bez žaljenja.

Ponovo se uključite da biste smanjili troškove

Usredsređenost na korisnika treba da bude ključna komponenta napora za smanjenje troškova. Na kraju krajeva, ne možete učiniti više sa manje dok ne možete definisati šta više znači. To znači da shvatite posao koji treba obaviti klijent (zaposleni, zainteresovana strana, partner u kanalu).

Ovladajte pametnim strateškim eksperimentima

Nikada nije bilo lakše eksperimentisati, što čini još važnijim da se to radi sa odgovarajućom disciplinom. Kao dobar naučnik, počnite sa hipotezom. Dizajnirajte eksperiment sa jasnim ciljevima. Napravite predviđanje o tome šta mislite da će se dogoditi. Testirajte na način na koji možete da izmerite i procenite svoje predviđanje. Nikad se ne zna sigurno, pa zapamtite akronim NADA (hipoteza, cilj, predviđanje, plan izvršenja).

Podelite opterećenje inovacijama

Ljudi misle da uspešni preduzetnici traže rizik. To nije tačno. Uspešni preduzetnici pametno upravljaju rizikom tako što ga dele što šire. Sada više nego ikad, kompanije treba da prihvate otvorene inovacije i pronađu pametne načine za saradnju.

U naletu beskrajnih promena, liderima je lako da se zamrznu i fokusiraju na opstanak. Nemojte se zamrzavati. Iskoristite jedinstvenu priliku da današnju nejasnoću pretvorite u priliku sutra.

Preporučujemo