Kada je ubeđivanje manipulacija (a kada nije)?

U intervjuu, Kolin Maršal (Colin Marshall), profesor etike i autor nove knjige o ubeđivanju, tvrdi da etičko ubeđivanje počinje tretiranjem ljudi kao partnera u rasuđivanju, a ne kao psiholoških sistema kojima treba upravljati. Pre nego što pokušaju da promene nečije mišljenje, lideri bi trebalo da razmotre da li je ubeđivanje uopšte pravi cilj i, ukoliko jeste, da stvore uslove poverenja, pažnje i psihološke sigurnosti; da komuniciraju sa toplinom i kompetentnošću; da iskreno izlože svoje razloge; i da ostanu otvoreni za to da i sami budu promenjeni. Manipulativne taktike mogu doneti kratkoročnu usklađenost, upozorava on, ali često rađaju ogorčenost i narušavaju kredibilitet lidera, posebno kada su u pitanju stvarni poslovi i identiteti. Čak i kada vreme ili obim ograničavaju konsultacije, lideri mogu pokazati poštovanje traženjem smislenih povratnih informacija i građenjem navike istinskog slušanja. Veštačka inteligencija može pojačati bilo koji od ova dva pristupa: postaje etički sumnjiva kada se koristi za fabrikovanje argumenata koje lideri nisu istinski promislili, ali je dragocena kada im pomaže da iskreno zastupane stavove izraze sa više poštovanja i saosećanja.

Skoro čitav vek ambiciozni profesionalci okreću se knjigama o ubeđivanju kako bi naveli druge ljude da kažu „da“. Od knjige Dejla Karnegija Kako steći prijatelje i uticati na ljude do novijih radova o uticaju, „podsticanju“ (nudges) i bihevioralnoj nauci, osnovno obećanje često je bilo praktično: naučite kako ljudi razmišljaju i postaćete efikasniji u njihovom pokretanju. Uticaj nije samo put do moći, već i način vršenja liderstva kada tu moć jednom steknete.

Kolin Maršal, filozof i profesor na Univerzitetu u Vašingtonu koji proučava etiku i ubeđivanje, dugo je osećao nelagodu prema delovima te tradicije. Previše saveta o ubeđivanju, tvrdi on, tretira druge ljude manje kao partnere u rasuđivanju, a više kao psihološke sisteme kojima treba upravljati — putem laskanja, društvenog pritiska, selektivnog pričanja priča, emocionalnih okidača ili onoga što on otvoreno naziva „glupostima“ (bullshit). U svojoj novoj knjizi, Just Hear Me Out: How to Change Minds Without Lies, Bullshit, or Moral Compromise, Maršal postavlja teže pitanje: Možemo li efikasno ubeđivati ljude bez manipulacije?

Njegov odgovor je potvrdan — ali samo ako iznova promislimo čemu ubeđivanje služi. Maršal se zalaže za pristup utemeljen ne na pukoj učtivosti, već na poštovanju i saosećanju: shvatanju druge osobe ozbiljno kao nekoga ko može da rasuđuje, oseća, pruža otpor, pogrešno razume, i ko i dalje zaslužuje iskren pristup.

Razgovarao sam sa Maršalom o etici uticaja i o tome kako menadžeri mogu da menjaju mišljenja bez tretiranja zaposlenih kao meta.

Harel: Postoji mnoštvo knjiga o uticaju i ubeđivanju. Zašto ste smatrali da je svetu potrebna još jedna?

Maršal: Mnogi ljudi izbegavaju pokušaje da ubede druge jer pretpostavljaju da je to beznadežno — ili zato što veruju da ubeđivanje zahteva moralno sumnjive psihološke trikove. Ljudi kojima je stalo do toga da se prema drugima odnose sa pristojnošću i poštovanjem, razumljivo, ne žele da manipulišu njima. Dakle, ovo je knjiga o ubeđivanju za ljude kojima je duboko stalo do moralnosti — do toga da budu dobre osobe, da izbegavaju manipulaciju i da poštuju druge.

Možete li navesti neke od klasičnih taktika ubeđivanja koje smatrate manipulativnim?

Bilo koja tehnika iz knjiga Roberta Čaldinija — ili iz knjige Krisa Vosa Never Split the Difference — može biti prihvatljiva. Nijedna nije inherentno pogrešna; kontekst određuje etiku. Uzmimo postepeno pridobijanje, ili „tehniku noge u vratima“. Počnete sa trivijalnim zahtevom — recimo, tražite od nekoga da stavi mali stiker podrške nekom cilju na svoj prozor — a zatim prelazite na veće obaveze, možda na kraju i na veliki znak u dvorištu. Obezbeđivanjem postepenog pristanka, možete navesti nekoga da prihvati nešto što bi u početku odbio. Da li je to problematično, zavisi od konteksta. Ali ako koristite tehniku bez obraćanja pažnje na moralne vrednosti ili bez ozbiljnog shvatanja druge osobe, ona bi vam to mogla zameriti. Drugi primer dolazi od Vosa: usporavanje nekoga teškim, otvorenim pitanjima. U zavisnosti od namere, to može biti iskreno pitanje ili etički sumnjiv način da nekoga iscrpite kako bi uradio ono što želite.

Šta je onda bolji način?

U knjizi tvrdim da ubeđivanje nije uvek pravi cilj. Pre nego što pokušate da promenite nečije mišljenje, zapitajte se da li bi neki drugi pristup bio bolji — informisanje, debata, pružanje primera, deljenje perspektiva, pokušaj međusobnog razumevanja ili čak povlačenje. Ako je ubeđivanje zaista opravdano, prvo praktično pitanje jeste da li okruženje omogućava dovoljno pažnje i poverenja. Žučan javni sastanak verovatno neće dati rezultate: ljudi su rasejani, defanzivni i pod pritiskom da se dokažu ili sačuvaju obraz. Razgovor u četiri oka može obema stranama pružiti više prostora da saslušaju, razmisle i odgovore.

Takođe se morate zapitati kako vas druga osoba doživljava: Da li vas doživljavaju kao toplu, a ne kao preteću osobu? Da li vas vide kao kompetentnog za pitanje o kome je reč? Zatim, ako nastavite, zadatak je da pristupite sa poštovanjem i saosećanjem — da iskreno ponudite svoje razloge, ostanete otvoreni da učite od njih, date im prostor da žive svoj život, sačuvate sopstveno samopoštovanje i obratite pažnju i na njihove i na svoje emocionalne granice. Poenta nije u praćenju unapred napisanog scenarija, već u stvaranju uslova u kojima se ubeđivanje može dogoditi a da se ljudi ne osećaju izmanipulisano, odbačeno ili moralno kompromitovano.

Koji primer smatrate inspirativnim?

Jedan primer kome se stalno vraćam jeste svedočenje Freda Rodžersa pred potkomitetom Senata 1969. godine, kada je Niksonova administracija predlagala veliko smanjenje budžeta za javni servis. Rodžers je sedeo preko puta senatora Džona Pastorea, koji nije gledao emisiju Mr. Rogers’ Neighborhood i u početku nije delovao spremno da Rodžersa shvati ozbiljno. Rodžers je morao vrlo brzo da stekne Pastoreovo poverenje. Uradio je to tako što nije preuveličavao sebe. Nije tvrdio da je stručnjak za savezni budžet ili politiku javnog emitovanja. Umesto toga, iskreno je govorio o tome šta njegov program radi za decu, posebno u pogledu pomoći da razumeju svoja osećanja i upravljaju njima. I počeo je pokazujući saosećanje prema senatorima, koji su već satima slušali svedočenja — rekao je da neće čitati svoju pripremljenu izjavu i da veruje da će je sami pročitati. Za manje od deset minuta promenio je atmosferu u sali. Rodžers je ostavio utisak i tople i kompetentne osobe, i uspešno je izneo svoj slučaj bez manipulacije.

Drugi primer je Deril Dejvis, crni muzičar koji je decenije proveo ubeđujući članove Kju-kluks-klana da se odreknu rasizma. Ono što je tu inspirativno nije to što je Dejvis bio ljubazan prema ljudima sa odvratnim stavovima. Već to što je uspeo da pokaže poštovanje a da pritom ne napravi nijedan moralni ustupak. Njegov prvi susret sa Rodžerom Kelijem, visoko rangiranim vođom Klana, bio je vođen istinskom radoznalošću: želeo je da razume kako neko može da ga mrzi zbog boje kože. Ta spremnost da sluša otvorila je vrata za dalje razgovore, a vremenom su ti razgovori pomogli Keliju da suštinski promeni svoje stavove i svoj život.

Ta dva slučaja pokazuju različite strane argumenta. Rodžers pokazuje da ubeđivanje puno poštovanja i saosećanja ponekad može brzo da funkcioniše, ako počnete prenošenjem topline i kompetentnosti. Dejvis pokazuje igru na duge staze: ponekad ubeđivanje zahteva odnos, ponovljene razgovore i disciplinu da drugu osobu i dalje tretirate kao sposobnu za rasuđivanje, čak i kada su njena uverenja duboko pogrešna.

Nije li jedna od premisa ubeđivanja i bihevioralnih istraživanja to da ljudi često ne shvataju da se njima manipuliše? Ako bihevioralne tehnike istinski menjaju mišljenja bez stvaranja ogorčenosti kod ljudi, postoji li zaista rizik od negativne reakcije?

Verujem da pojedina istraživanja o ubeđivanju potcenjuju rizik od neetičkog liderstva. Mnoge studije koriste studente poslovnih škola u simuliranim vežbama, gde učesnici znaju da ulozi nisu stvarni i gde imaju malo ličnog ulaganja. Neka taktika može funkcionisati bez izazivanja očigledne ogorčenosti u tom okruženju, ali može izazvati znatno snažniju reakciju kada je u pitanju nečiji stvarni posao ili identitet.

Mali broj izuzetno veštih manipulatora može uspeti a da ne bude otkriven, ali većina ljudi nije toliko vešta u bihevioralnoj manipulaciji. Na mom univerzitetu, administratori koji pokušavaju da manipulišu profesorima obično bivaju provaljeni. Ogorčenost koja iz toga proizilazi čini ih manje efikasnim jer ljudi postaju manje voljni da ih slušaju ili da im veruju.

Svaki lider zna da će povremeno jednostavno morati da zatraži od nekoga da uradi nešto što zaista ne želi, pri čemu nema ni vremena ni prilike za težak rad na saosećajnom menjanju mišljenja na način koji opisujete.

To je tačno. Ali, prvo, rekao bih da su te situacije ređe nego što lideri često pretpostavljaju. Prečesto daju prioritet brzini umesto stvarnoj diskusiji, usled pogrešne procene da je uvek u pitanju kriza ili da platforma uvek gori.

Pitanje obima je teži problem. Lider često ne može da se bavi svakim podređenim pojedinačno. Jedan alat koji predlažem jeste da zatraže od grupe da izabere jednog predstavnika koji će identifikovati najvažnije pitanje ili grešku koju lider možda previđa. Predstavnik možda neće biti savršen, ali čak i kratak napor da se zatraže povratne informacije pokazuje poštovanje, pomaže lideru da izbegne greške i čini konačnu odluku ubedljivijom.

Pružanje osećaja sigurnosti ljudima je takođe važno. Moja prijateljica sa poslovne škole Univerziteta u Vašingtonu opisala je svog dekana na sledeći način: uvek može da mu kaže šta misli — i, ako on donese pogrešnu odluku, da mu kaže: „Jesam li ti rekla“, bez straha od odmazde. Dekan ne menja uvek svoje mišljenje, ali istinski sluša i razmatra stavove drugih. To stvara poverenje: čak i kada mora brzo da odluči i ne može sve da konsultuje, ljudi znaju da on povremeno sluša i poštuje njihovu perspektivu.

Veštačka inteligencija sada svima znatno olakšava generisanje ubedljivih poruka — apela za prikupljanje sredstava, interne komunikacije, memoranduma o upravljanju promenama, pa čak i argumenata zasnovanih na principima bihevioralnog ubeđivanja koje smatrate opasnim. Šta to menja u pogledu etike ubeđivanja?

Smatram da je veštačka inteligencija etički pojačivač. Može učiniti loše stvari gorim, a neke dobre stvari boljim.

Jedan važan deo angažovanja sa poštovanjem jeste iskreno predstavljanje onoga što mislite i razloga zašto to mislite. Ako to prepustite veštačkoj inteligenciji — ako samo imate predosećaj o tome šta želite da ljudi urade, a zatim tražite od AI-ja da popuni argumentaciju — napustili ste nešto važno. Vi više zapravo ne nudite sopstvene razloge. Koristite alat da proizvedete nešto što može zvučati ubedljivo, ali zapravo ne odražava način na koji ste vi promislili to pitanje.

S druge strane, AI može biti koristan ako vam pomaže da nešto u šta istinski verujete izrazite na način puniji poštovanja i saosećanja. Jednom sam video kolegu kako šalje veoma dobro sročenu poruku u žučnu raspravu preko fakultetske imejl prepiske, pozivajući na međusobno razumevanje. Kasnije sam mu pohvalio tu intervenciju, a on mi je rekao da je koristio AI da je napiše. U tom slučaju, nisam smatrao da je upotreba AI-ja problem. Znao je da želi da usmeri razgovor u produktivnom pravcu, ali je bio suviše emotivan da bi sam napisao poruku.

Za lidere bih dodao još jedno upozorenje: nemojte zamišljati da je ubeđivanje nešto što postižete sami, jednom savršenom porukom. Kada ljudi promene mišljenje o važnim stvarima, to se gotovo nikada ne dešava zbog jednog govora ili memoranduma. To se obično dešava kroz niz interakcija koje na kraju dovedu do preokreta. Zato bi lideri trebalo da se zapitaju: Ko još može pomoći ljudima da ovo promisle? Ko može meni pomoći da razumem šta mi promiče? Ko može pripremiti prostor tako da stvarna razmena mišljenja postane verovatnija? Takav timski pristup često je ne samo etičniji, već i efikasniji.